集团式公司财务共享中心构建问题浅析

【摘要】建立财务共享中心对于规范前端业务、强化财务监控职能、创新人才培养路径有着重要作用。财务共享中心构建成功与否取决于顶层方案设计、领导层支持、理念培训宣贯、良好沟通机制、信息化建设等关键因素，本文对这些关键因素进行分析，并从职责界面设计、机构及岗位设计、业务流程设计、信息系统设计、运营管理设计等方面对做好财务共享中心构建工作提出建议。

【关键词】集团式 财务共享中心

财务共享中心是指将大量重复、易于标准化、流程化的会计核算业务、资金结算业务集中到一个新的独立运行业务单元进行流程再造、标准化、集中处理，以达到提升业务处理效率，进而降低成本最终提升整体财务管理水平的一种作业模式。财务共享中心的建设过程，实际就是利用网络信息技术，依托财务共享理念，将企业业务流程再造和标准化的过程。

一、财务共享中心建设的重要作用

（一）统一财务核算模式，规范前端业务

财务共享中心建立前，会计核算按单位分工，同行业各单位之间交流相对闭塞，存在核算模式、核算口径不一致等问题。财务共享后，可以按照业务流程节点分工，一人负责多家单位的同类业务，统一了各单位会计核算模式和计量口径，有效提升了会计信息质量。

（二）重新划分职责界面，强化了财务监督职能

实现财务共享后，财务管理与核算职能进行有效分离，财务工作职责界面更加清晰，一些共性的、重复的、标准化的会计核算等业务被集中在共享中心进行统一处理，而更多的财务岗位职能向广阔和纵深发展——以提供分析、管控、决策支持等管理职能为主，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。

（三）优化人力资源配置，创新人才培养路径

从人员储备看，财务共享中心为集团公司管理的发展奠定了人力资源基础。一方面，财务共享成为财务人员快速成长的途径。在共享模式下，核算、费控、资金管理等大量重复的工作被标准化、规范化、流程化，即便是新晋会计人员也能很快上手。另一方面，财务共享将会计核算从企业财务部门相对剥离，使财务人员有更多精力投入到企业的管理领域。

二、成功实施财务共享的关键因素

（一）方案顶层设计是建好财务共享中心的强大动力

集团公司统一部署、整体规划、顶层设计和强力推进是实施集团公司财务集中管控工作的强大动力。在集团公司集团公司财务共享中心建设方案下发后，下属单位对此项工作有了更加准确的方向和更加明确的目标，加快了财务共享中心建设的推进步伐，细化了实施方案，制定了保障措施。

（二）领导支持是建好财务共享中心的坚强保障

财务共享中心建设不仅是一个项目建设，也是财务集中管理模式的重新塑造，涉及到人员调配、岗位划分、办公场所等多个方面，牵扯到部门间、上下级等协同配合，集团公司领导应亲自指导筹备工作，促使下属单位高效完成职责定位、人员配备、场地选取、设备到位等一系列重大决策和部署，以为快速筹建提供坚强保障。

（三）理念培训宣贯是建好财务共享中心的重要基础

财务共享中心在建设中会遇到一些认识方面的问题，尤其是业务部门、业务财务对业务模式的变化和操作流程的变化不理解，认为审批流程不仅需要业务、财务部门批准，还需要财务共享中心批准，流程过长、效率不高；财务集中核算后给业务部门增加了工作量等。这些疑问主要是由于对财务集中管控工作的重要意义认识还不够。因此，应加深全体员工对财务共享变革为公司带来的安全方面的了解，在共享理念上进行宣贯、在业务操作上进行全面系统的培训。

（四）良好沟通机制是建好财务共享中心的有效手段

高质量、高标准的项目建设，需要多方面、多层次界面交互完成，建立良好的沟通机制尤为必要。可尝试建立公用网络沟通平台，或每周召开对接工作组协调会。在项目建设中，应安排专人搜集每个单位在建设过程中遇到的问题和想法，实时答疑解惑。

（五）信息化建设是建好财务共享中心的重要支撑

财务管理模式的重大革新，将财务活动重新整合为战略财务、共享财务和业务财务三大职能，在物理操作上分割为线上和线下两种方式，其中线上操作需要强大完善的信息化平台做支撑，需要各种硬件配套来完成。为实现财务信息化持续优化，基于服务器存储空间有限、数据库与应用服务交互速度极慢以及信息安全级别较低，并考虑未来共享中心建设，应及时对服务器进行部分硬件的修复和扩充，在财务信息系统中加入了影像系统，高质量采购扫描仪、高拍仪等设备，以保证线上操作的顺利运行。

三、财务共享中心的具体构建途径

财务共享中心建设，可以以资金集中收付为重点，以会计集中核算为基础，以信息系统为手段，实施财务集中管控。通过嵌入标准和流程、固化于信息系统，厘清权责边界，建立权责对等、运转协调、有效制衡的集中管控机制，能实现预算管控落地、风险管理落地和辅助决策支持，更加突出和强化资金的安全性、合规性和防范风险能力。

（一）职责界面设计

集团公司财务体系划分为战略财务、共享财务、业务财务三个维度，厘清战略财务、共享财务、业务财务职责。战略财务职能，在业务上指导和监管财务共享中心和基层单位财务管理工作，协调本部、共享中心和业务财务的财务管理事项；共享财务主要履行共享业务、运营管理两类职能，负责所属各单位资金计划的执行和控制，资金集中结算和监控，票据集中管理，账户集中管理和监控，会计集中核算，电子会计档案管理，部分纸质档案的审核、装订和移交，共享中心信息系统的建设、优化和运维，共享中心运营管理等；业务财务是财务管理主体和责任会计主体，是成本控制和预算执行中心，负责本单位各项经营业务的合法性、合规性、合理性和真实性。

（二）机构及岗位设计

集团公司层面应设财务部、财务共享中心两个部门，平行管理。财务部设立预算管理、资金管理、风险管理、资本与资产管理、基建财务管理、成本管理、报告管理、纳税和保险管理、档案管理、培训管理等岗位。财务共享中心设立会计核算管理、资金结算管理、综合管理等岗位。

财务共享中心全部按照专业化分工进行岗位设置，会计核算分为报销薪酬组、采购资产组和成本总账组。各核算主体凭证制证、审核上移，实现多重隔离审核。业务流程按照标准流程在共享库中重新设置。共享中心人员可以在待办事项中看到各核算主体的待处理业务申请。资金结算设置资金审核岗，执行资金计划、付款决策、信息和账户使用为主的审核，网银付款环节设置出纳、资金一核、资金二核和资金三核，执行付款信息、票据信息和异常支付监控为主的审核。各岗位均设置 AB 角。

（三）业务流程设计

坚持把统一标准作为财务共享工作的重要基础，同步开展流程标准、控制标准、会计科目、核算规则、稽核规则等标准建设，开展会计政策和数据标准的制定。通过统一的财务组织、会计科目管理、统一的财务核算规则、统一的财务数据存储与共享，实现覆盖全集团的会计集中核算，保障财务共享工作的效率和效果，不断推动管理提升。

线上流程方面，统一标准业务流程。并同时对各核算单位的前端业务作出统一设定，统一了各核算单位费用审批标准和流程，各核算单位的业务流程根据具体业务性质的不同，将分别执行不同层级的、标准化审批流程。在会计处理中制证、稽核两个环节实行「任务池」管理，随机分配任务到人，共享中心财务人员根据原始单据的影像进行制证、稽核。资金支付人员根据制证、稽核后的会计凭证完成付款。

线下流程方面，基层财务人员负责接收纸质原始单据，负责系统上传影像内容的校验比对，确保原始单据齐全并保管纸质原始单据，并打印记账凭证。

（四）财务共享信息系统设计

抓好财务集中管控基础平台的落实，运用企业架构设计方法，从业务构架、应用构架、数据构架和技术架构四个方面入手，制定系统总体设计方案，注重系统的稳定性、前瞻性和可扩展性。开展软硬件产品采购，全面加强系统实施的质量控制，以灵活的工作流管理、高效的影像扫描、便捷的档案存储调拨搭建起一个系统数据集中、业务涵盖全面、多级同步应用的数据处理平台。在信息化运维上，制定运维流程，收集线上、线下运行过程中发现的问题并不断修改、完善，排查系统隐患。

（五）财务共享中心运营管理设计

加强制度建设，做好顶层设计。从运营管理、标准体系、资金管控等多维度搭建集团层面的财务共享中心制度基础平台，完成制度体系的确定，制度的制订及印发，促进财务共享中心业务及运营管理的流程化、规范化、制度化，如：对外针对财务共享带来的新变化，编写内、外部用户操作手册，规范前端业务，有效提高会计信息质量；对内编写财务共享模式下的岗位职责、稽核标准、运营制度、岗位轮换、考评管理等制度，有效防控共享运营风险。完善运营体系，支持财务共享中心建设与运营，保证共享业务的可靠、高效，不断提高服务水平。

参考文献

[1]龚静.集团公司财务共享中心构建有关问题浅析[J].财务与会计，2017（14）：64.

[2]吕洪伟，肖俊科，黎明.四川石油财务共享体系建设思路与成效[J].财务与会计，2017（11）：24-25.

作者 王宝丽