论人力资源管理与企业发展战略的契合
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【摘要】本文首先论述了企业的人力资源管理和企业的发展战略之间的关系，从企业人力资源的准备状态和企业的发展预期两个维度出发，根据企业所处的发展阶段和所面临的外部经济环境，分四种情况讨论企业人力资源管理和发展战略之间应该怎样相互调整达到契合，从而有效地促进企业的发展。
【关键词】人力资源管理 发展战略 契合
一、引言
企业的人力资源管理可以通过降低成产成本，增加产品和服务的多样性来提高企业的竞争优势，如何进行有效的人力资源管理，使其符合企业的发展战略，提高企業的竞争地位，是企业和学术界非常关心的话题。以往针对企业人力资源管理和发展战略关系的研究主要集中在以下角度：将人力资源管理的模式和发展战略相匹配；给定战略发展目标和外部经济环境条件来确定人力资源的需求；探索使人力资源管理与企业发展战略和企业结构相匹配的方法。本文旨在为企业管理者提供一种分析框架，讨论企业人力资源管理和发展战略之间，在企业不同的发展阶段和面临不同的外部经济环境下，应该怎样相互调整达到合意的契合程度，使企业发展战略得到更好地实施，从而提高企业的竞争地位。
二、文献综述
一些学者对人力资源的成本和人力资源的价值评估进行研究。Fombrun（1982）认为很多企业的人力成本占到企业运营总成本的一半以上；Russ(1982)认为人力资源是企业成本中唯一的没有得到有效管理的部分，而这一部分成本所占总成本的比重不容忽视；Cascio(1987)的研究指出，存在两种人力资源的会计方法：成本法和会计法。两种方法的不同之处在于如何看待对人力资源的投入，成本法单纯的人力资源看成企业运营的成本，就原材料、机器设备、和技术研发成本一样计入当期成本，而价值法把人力资源的投入看作企业产品价值的一部分，工资则是对人力资源对价值创造所作贡献的报酬。两种方法的不同来源于不同的企业文化。以上的研究并没有提供评估人力资源成本和人力资源对价值创造所作贡献的有效方法，要获得相关的数据信息的成本是很高的，往往会超出这些数据本身的价值。
有的学者关注人力资源的规划。Cascio(1987)认为所谓人力资源规划指的是企业根据产业发展趋势和可能面临的外部经济环境对人力资源的管理进行合理安排，把人力资源管理看成企业战略规划的重要组成部分；Zedeck&Cascio;(1984)的研究显示企业人力资源规划和实施之间存在较大障碍，原因在于人们可以找到许多对人力资源进行规划的统计模型，可是这些模型很少考虑计算结果的管理方面的可接受性，使得根据模型设计的人力资源规划不符合企业的结构和管理特性，从而缺乏实际操作性。
外部环境也会对企业的人力资源管理战略造成影响，这些因素包括经济环境的不确定行、技术创新、人口统计方法的变化等。一些学者对环境因素的变化如何影响企业人力资源战略的形成进行了研究.Fombrun(1982)的研究表明技术创新对技术服务部门和培训部门的影响最大，经济环境的变化对补偿的替代品和初始员工的培训具有最直接的影响，社会环境的变化对组织结构的形成，演化影响最大，而政策环境的变化则会直接影响企业对成功的定位和组织承诺。Eliss(1982)认为当企业在面临原材料涨价、供给不足、和国际竞争加剧等外部挑战时应该倡导务实、积极的人力资源管理模式，人力资源管理应该创造这样一种组织氛围，这种氛围能够激发管理者和员工的创造性和积极性。Gerstein and Reisman(1983)从产品生命周期的角度来研究企业人力资源管理和市场特征的契合。从管理者的角色定位，管理者的技术要求和责任认定，以及同上下级的关系处理入手，结合产品不同的生命周期所面临的市场形式，阐述人力资源管理和企业发展战略的匹配。但是他的研究没有对企业所处战略位置的特征进行详细描述，也没有考虑当新的产品和新技术进入市场后，企业人力资源管理战略将不可避免的发生变化。Leontiades(1982)在企业的扩张战略下研究企业的人力资源管理。他的研究着眼于企业的纵向整合（从生产材料到产品的市场分配）。Leontiades为管理者特征的变化要慢于整合努力的变化和企业面临的战略环境的变化，在这种情况下，“通用经理人”的理念已不再为人推崇，取而代之的是“通用管理团队配置”。本文拟在吸收其他学者思想的同时，对同类研究的局限有所突破。
三、人力资源管理的分析框架
（一）假设条件
以往关于人力资源研究的文献，无论是研究人力资源管理模式与企业战略的匹配，或者是给定企业的战略目标预测人力资源的需求，还是提出方法使得人力资源管理和企业结构以及企业战略目标达到合意状态，都是建立在公共假设之上：①企业的战略方向已经确定。②战略的实施只与实现战略目标的手段有关，而不会反过来影响战略的制定。③人力资源管理的基本因素，不管是员工技能培训，职业规划，员工维持还是其他，会随着企业所面临的战略条件的变化而变化。本文提出的企业人力资源管理和企业发展战略相契合的分析框架也建立在一定假设之下，它们是：
1.企业的战略选择还没有确定。
2.人力资源管理直接影响企业战略的形成和实施，虽然它不是决定企业战略方向的唯一因素。
3.当企业面临的战略条件改变时，企业需要解决的基本问题也发生改变。决定什么问题需要解决的影响因素和决定问题应该如何解决的影响因素是不同的，需要解决的问题主要反映组织产出、外部环境的威胁和机会，而如何解决问题则在很大程度上取决于企业的实力、缺陷和企业文化。
4.在人力资源管理中，注重提高员工的企业或行业特有技术，这使得员工对企业的价值更高，同时降低他们跳槽的可能性。
5.将公司的价值观、经营哲学和企业文化融入到人力资源管理当中。
（二）分析框架
企业的发展期望和其人力资源准备的充分性共同决定企业真实的状态，就像人们在为理想奋斗之前，身体状况，知识储备，必须到位。根据企业发展预期的高低和人力资源准备充分与否将企业的真实状态分为四种情况，下文将针对每种情况分析企业的人力资源管理和发展战略的契合。
1.发展状态。当企业有高的发展期望和低水平的人力资源配备时，称企业处在发展状态，此时企业面临三个选择：①加大人力资源的投资，提高企业目标的可得行。②改变企业的发展目标以反映人力资源配备不足的现实。③利用现有的技术和人力资源改变企业的竞争优势，而不改变发展目标。在企业人力资源不足以支撑企业的发展战略时，需要做以下分析：第一，考虑人力资源不足的原因，如果追加人力资源的投资是不是就能实现企业的发展目标Anheuser-Busch公司的决策者认为公司不能通过加大对员工的培训投入使得公司在软饮料行业获得更大的竞争优势，因此该公司转而向快餐行业发展，使企业实现了发展目标。第二，给定产品的生命周期，产业条件和公司的竞争地位，企业制定的发展目标是否合理。处在成熟行业的公司要想得到快速发展，要比处在行业起飞阶段的公司付出多得多的人力资源支出。第三，跨行业的企业在做人力资源投资决策时，要兼顾各行业的发展需要，对于多种经营的企业来说，对关联技术的投资，具有较大的回报潜力。第四，要对长期投资的效果进行评估，此时企业文化需要考虑在内。如果一个企业偏好于在公司内部提升员工，投资于公司特定的技术而不是岗位特定的技术就应该得到鼓励，这会提高企业人力资源管理的灵活性和员工职业的安全感；如果企业偏好于从公司外部招聘新员工，那么就应该降低对公司特定技术的投资，因为这样的投资只能给公司带来短期收益。
2.扩张状态。当企业的发展期望和人力资源配备水平都很高时，称企业处于扩张状态，此时的人力资源管理需要关注的首要问题是资源的分配：多大比例用于企业的后续发展，多大比例用于管理企业发展带来的影响（更新规划系统、管理信息、利用新员工）。这个分配比例要兼顾企业后续发展目标和与该目标相匹配的人力资源配置，还要考虑企业的利润。
企业文化、对公司特定技术和行业特定技术的需求在企业扩张阶段的人力资源管理起了关键作用。企业文化在整个组织过程中起了需求和限制双重作用。例如，军事组织可以在原有组织体系下快速扩张，因为这种组织的文化高度统一，等级、人员配备、组织协作和控制体系高度标准化。军事组织在扩张中，就不需要将更大比例的人力资源投入到扩张带来的影响管理中。而企业的扩张就必须考虑新员工的个性和技术特点，要投入更大比例的人力资源进行扩张影响的管理和支持扩张所需要的组织体系的构建。为了合理分配人力资源，需要采取一下分析步骤：第一，对产品需求、组织结构和行业生命周期的趋势进行判断，这些判断有助于企业评估扩张的直接收益和成本。第二，考虑企业扩张阶段人力资源管理的潜在成本。在企业扩张阶段，成功员工的影响力会增加，而这种影响力取决于企业现在的状态，可能会随着企业的进一步扩张、变革而消失，这部分人可能会成为企业变革的潜在阻力，不利于企业应对风险。第三，在企业扩张的同时，组织和结构的改进必须到位，否则将会给企业未来发展埋下隐患。
3.生产力状态。当企业具有低的发展期望和高水平的人力资源储备时，称企业处于生产力状态。这是因为这种企业已经在行业内树立了强大的竞争地位，不再把扩张当作首要目标，这类企业的运作和生产流程是非常高效而且利润非常高。Mercedes Benz就属于这类企业。这类企业面临的首要问题就是如何将资源进行合理分配。有几种思路可供选择：①当改行业出现问题时，为企业多样化经营做准备，资源可以投资到相关或不相关行业，美国通用电器就是一个很好的例子。②尽管发展期望不高，仍然加大人力资源的投资，比如员工的指导、社会化程度以及继任规划等，来弥补企业人力资源的不足，巩固企业的竞争优势。③当替代产品带来巨大威胁时，加大产品更新力度。在决定哪个选择最优时，可以采取以下分析步骤：第一，对竞争趋势进行评估以决定合理的规划时间范围。在发展成熟的行业中如何保持现有的竞争优势，如果不增加人力资源的投资会不会使竞争优势减弱？想巩固目前的竞争优势应该加大人力资源的投资力度，因为在成熟的、低增长预期的行业中，一旦竞争加剧，模仿和侵权行为就会增加。第二，对行业的结构进行评估，当行业趋于成熟时，上下游企业的联系或者会更加巩固，或者会更加分裂。因为在成熟行业中，替代产品将会出现，很可能会打破原有企业的竞争地位。第三，在重新配置人力和其他资源时，对企业当前战略的可实施性和行业的长期吸引力做出正确的评估，如果战略规划的期限较短，应该加大行业特定技术的投资，这样可以增加人力资源管理的灵活性，相反，如果战略规划的期限较长，则应加大岗位特定技术或企业特定技术的投资。
4.再定位状态。当企业具有低的增长期望和低水平的人力资源储备时，称企业处于再定位状态。这样的企业处于行业的衰退期，产品过时，生产技术没有竞争力，企业的转型就成为需要考虑的首要问题。
四、结论
企业发展战略和企业的人力资源管理都是复杂的、由很多因素决定的过程。企业的发展战略受宏观经济状况，行业结构，竞争优势，市场规模等因素的影响，而企业人力资源管理受劳动力市场，技术价值，企业文化等因素的影响，将这两个独立过程统一起来考虑，有利于企业战略的实施和长期发展。两个过程相互依存的关系，构成了本文所提出的分析框架的基础。
参考文献
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[8]Russ,C.F.Jr.(1982)Manpower planning systems: PartⅡ.Personnel Journal,119-123
作者 宗建明