小议工程项目成本管理存在的问题及对策

【摘要】工程项目成本是指在施工合同签订后，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费和制造成本；将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。施工成本管理的任务是成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。做好工程项目成本管理是保证最大程度成本节约、实现利润最大化的有效保障。

【关键词】工程项目成本 管理 问题 对策

长期以来，工程项目的成本管理一直是工程项目实施过程的重要内容，是项目管理的重要组成部分，也是业内的重要研究课题。成本管理的目的就是通过对标前分析、施前计划、购前组织、过程控制、支付核查及竣工核算等工作，在保证工期、质量和满足安全要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。成本控制本身具有相当的复杂性和较强的技术要求，再加上在工程项目施工过程中，更多的是注重工程进度和工程质量，对于成本控制则寄希望于工程结算和费用索赔等，导致了施工企业在施工成本管理的成本控制环节上的薄弱。本文通过对工程项目成本管理中存在的问题及原因分析，提出解决这些问题的对策。

一、工程项目成本管理中存在的主要问题

（一）管理人员缺乏成本管理意识

在施工单位进行工程管理的过程中，很多管理人员因为受传统观念的影响，导致对项目成本管理的意识薄弱，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念、经济意识，经常有的项目已经完工，但因为没有完善的、必要的手续和证据而收不回工程款。

（二）管理人员素质较低，缺乏责任心

部分具有施工管理和组织经验的人，工程项目成本管理的能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，没有积极充实成本管理的新知识、新经验和新技术；具有理论知识水平的大学生经验又不足；复合型人才不多，更缺乏具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才。

（三）材料管理乏力而导致浪费

材料费用是整个项目成本的重要组成部分，往往占据了整体成本的 50%—60%。可以说，材料费用的管理好坏直接影响整个项目成本的多少。在实际中，有些部门不能严格执行领料用料制度，甚至出现材料丢失、被盗等现象，严重浪费了材料。同时，很多项目实施单位对材料和安全生产工作投入不足，监督力度差，对已经发生的材料浪费、失窃等问题缺乏问责机制。

（四）没有科学进行成本核算

成本核算首先要确定核算对象，即中标签约工程，是以建设项目设定的，一个合同就有一个相应的核算对象，为归集和分配费用而确定的费用承担者，也是最大的受益者。很多项目实施单位没有科学进行成本核算，导致成本管理的依据出现差错而影响整体效果。

二、做好工程项目成本管理的对策

施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据；施工成本计划是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础；成本核算所提供的信息是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核各个环节的依据。做好工程项目成本管理，可采取以下措施：

（一）做好阶段性成本管理工作

每一个工程项目都是由各个紧密衔接的阶段组成，因此，要做好工程项目成本管理工作，就要做好每一个阶段的成本控制工作，从而保证整个工程项目的成本管理有效实施。比如，在投标报价阶段，需要根据项目各要素结合成本初步估算，加上适当的利润进行报价进行成本管理；在工程项目成本估算阶段，需要根据投标报价的中标价格，结合工程经验，以及对未来项目建设过程中可能出现的问题及材料、人工、机械、设备费等价格变动趋势做出预测，重新进行成本估算。这时的估算具有较高的准确性，是接下来编制施工组织设计及施工预算编制的基础；在项目施工组织设计及施工预算编制阶段，是成本预测的落实阶段，也是制定成本计划的阶段。这一阶段的重点是制定计划目标，合理的目标是项目成本管理成功的保证；在施工阶段，这是是各种人力、物质、各种费用开支的集中阶段，也是成本管理中不确定因素最多、最复杂、最基础的管理内容。这一阶段需要严格认真对待，从而确保整个项目过程的成本管理落到实处。这个阶段，需要制定的安全管理规程，严格安全纪律，正确使用安全防护用品，提高安全生产意思，落实安全生产责任制。需要制定相应的材料管理制度，减少消耗、增加综合利用率。要提高工程质量，用最低的寿命周期成本进行控制。要科学合理地控制建设工期，尽量的缩短工期，节约成本。施工完毕后，要进行成本数据的收集整理、计算、超支分析、竣工结算，然后有针对性的提出改善成本的对策。

（二）建立和完善项目成本核算的管理体制

要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以其不是一个经济实体，应对整体利益负责任，同理，应协调好公司与公司之间的责、权、利关系。在「两制」建设中，项目成本核算制是项目成本管理的依据和基础。由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，定期或不定期学习、交流、考核并竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（三）加强施工成本核算监督力度

明确成本控制责任人及其职责，从而使成本控制各个环节有人负责。管理人员都应自觉认真学习和严格贯彻执行施工成本控制与核算制度。明确成本管理职责，强化问责制度。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的资料及手续要及时完善，并上报审核。同时，全面提高核算员的技术业务素质。

（四）积极主动的消减库存

首先，要坚持竣工余料「能退必退，少进总库」的原则；其次，供应部门要定期盘点总库及现场库房，及时通报库存材料及设备的现有状况（尤其是那些有保质期的材料），做到「家底」人人心中有数。申请采购时，根据库存情况给出合理化建议（代换或代替）；最后，项目部在制定方案时也要考虑库存材料的利用，主旨就是「消库」。

（五）加强材料管理

首先是供应部坚持按中标总量计划采购，项目部实行限额领料制度，将辅材、低值易耗等难以控制的材料扩大分包给劳务队。其次是对原料统筹考虑，力争套裁套用或定尺定料以降低施工损耗率；还应对工程进行功能分析，力求相近功能用低价材料代替高价材料；加强周转材料计划与管理，总体缩短租赁使用周期、提高单位周转次数。最后是加强修旧利废、强化边角余料的管理与利用，以及可再生资源的充分回收，狠抓库存管理，坚持「消库第一」的原则，努力降低剩余物资。再次，对主要「材料、设备」进行价格趋势分析，制定囤购、预定、缓购、分批定购、现购、赊购等多种不同的采购方案；在保质保量前提下，货比三家或公开招标。其次是合理组织运输与仓储，以降低运输成本，尽可能降低材料运输、存储消耗与丢失的损失；最后要考虑付款的时间价值，减少资金占用，合理确定材料、设备的分批量分批次进场。

（六）加强施工现场机械设备使用管理

施工机械设备也是项目成本目标实现的重要环节之一。尽量减少施工中所浪费的机械台班量，合理计划班内的满负荷使用；根据工程量大小，比选确定购置或租赁方案，从不同角度降低机械费用。还要对机械设备实行定机、定人、定岗制度，保证机械的正常运转和合理使用，有效地控制机械设备费用成本。

总之，只要遵循工程项目成本管理的基本原则，科学制订、严格执行加强工程项目成本管理的措施，就能够提高项目成本管理水平，优化项目实施的全程工作。

参考文献

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[3] 杨和总.工程项目成本管理[J].建材与装饰，2008（03）.

[4] 王建华.浅谈建筑工程项目成本管理[J].辽宁行政学院学报，2007（08）.

作者简介：鲁淑娣（1977-），女，汉族，吉林长春人，中铁十三局集团有限公司，中级会计师。

（责任编辑：李敏）

作者 鲁淑娣