浅议提升对公存款市场竞争力的措施及对策
存款是银行核心竞争力的集中体现，是商业银行经营和发展的基础，没有存款就谈不上银行的经营；没有强大的存款作为实力和后盾，就谈不上银行资金营运的良性循环。对公存款作为存款的重要组成部分，因其金额大、成本低、效益好，成为商业银行主要的资金来源，也是业务营销的重点。努力增加对公存款，对壮大银行的资金来源、平衡信贷收支、实现各项经营目标，最终促进银行效益和社会效益最大化具有重要意义。我行历史上一直处于对公存款大行的地位，但近几年来，随着金融改革的不断深化，多家股份制银行的入住，各家银行在对公存款领域竞争力度不断加大，我行正面临着对公存款市场份额逐年下降的状况。
一、我行对公存款现状
从目前地方经济形势和金融业发展情况看，在多种政策和经济因素的推动下，对公存款的增长点有了新的变化规律，主要呈现以下特点：一是市场总量的持续扩张，与区域经济发展和投资规模成正比；二是随着经济体制改革的深化，社会资金向特定部门、行业流动，如财政系统、企业集团总部等；三是对公存款大户的金融需求由传统的存贷汇转向综合化、个性化、网络化。近年来，我行以客户为中心，以市场为导向，充分发挥全行整体优势，实施有效的市场营销战略，加大增存稳存力度，不断扩大资金来源，以促进对公存款持续稳步增长。但同时在四家国有商业银行中，我行对公存款市场逐步被蚕食，市场份额逐步被瓜分，余额占比出现了逐年下降的态势。2008 年末，我行对公存款余额 49.5 亿元，占比 39.93%；比排名第二的建行多 19.93 个百分点，比排名第三的农行多 20.36 个百分点，比排名第四的中行多 27.43 个百分点，但 2012 年末，我行对公存款占比 24.86%，比 2008 年下降了 15.07 个百分点，与排名第一位的建行少 33.6 亿元，占比相差 15.84 个百分点。农行、中行余额占比也在全力追赶。
二、我行与同业存在差距的主要原因
第一，面对激烈竞争的局势，各级行忧患意识不强，缺乏工作主动性，管理粗放，对重点企业的资金流量、流向动态掌握的情况不及时，反映较慢，仍靠自然增长。特别是在经营策略、内部机制、同业竞争等方面手段滞后，存在不足和差距，没有真正从经营的主观上寻找原因，缺乏创意性的硬措施硬办法，在很大程度上制约了我行对公存款的发展。
第二，由于行业政策的限制，我行对很多行业和项目融资风险控制和其他同业相对比较严格，在前几年一些企业的贷款需求我行不能进入的情况下其他行投放贷款竞争这些企业，使我行失去一些大的行业企业和客户。如唿伦贝尔农垦集团（原为海拉尔农牧场管理局），该企业房产土地均没有取得合法有效的权证，但建行在 2010 年对该企业发放基准利率贷款 6.3 亿元，其中农牧场管理局 2 亿元为信用放款，下属三个企业 4.3 亿元均为农牧场管理局担保。目前该企业在建行存款亿元以上，使得我行对该企业的竞争难度加大。再如内蒙古大兴安岭森工集团棚户区改造，由于企业缺少贷款投入的相关政策支持要件，我行未能投入。但建行给森工集团发放亿元流动资金贷款支持棚户区改造，致使内蒙财政厅下拨的棚户区改造资金全部拨入建行。
第三，存款过于依赖系统大户，抗风险能力弱。2013 年 6 月末，我行住房公积金、林业、财政、社保等存款 20.8 亿元，占对公存款总量的 36.7%，其中：财政性（财政、社保）存款 8.3 亿元，财政性存款成为我行对公存款绝对支撑点，也是同业竞争的焦点。
第四，系统客户资金运作改革和同业存款利率的原因带来市场份额的减少。如原先在我行的煤炭、电力、石油、电信、保险等系统性大客户均因实行资金上收，使我行对公存款减少。我行对同业存款主要来源的信用联社，由于同业竞争激烈和存款利率问题，使得同业存款很难维系和增加，2013 年 6 月末，我行同业存款余额 4.2 亿元，比 3 月末减少 2.2 亿元，同业存款增长乏力。
三、提升对公存款市场竞争力的措施及对策
随着各家商业银行业务的迅速扩张，各家商业银行对对公存款的重视程度和营销竞争日趋激烈，并由此导致了对公存款业务竞争的新格局。面对严峻的形势，如何突出重点，完善机制，实现对公存款业务的跨越式发展，为实现「地区占比保二争一」的奋斗目标打下良好基础，是摆在我行面前的严峻问题。我们深入分析了对公存款工作存在的突出问题，清醒地认识到：存款是立行之本，是关系员工利益的饭碗工程。要不断强化市场竞争意识，努力提高对公存款市场地位，加强对公存款工作的研究和服务，建立存款工作长效机制，研究探讨对公存款对策和措施，我们认为应从以下方面进行强化和落实。
第一，强化管理，落实责任，夯实对公存款管理基础。凡存款或金融资产 5 万元以上的法人客户，实行对公客户经理认领到户，管户到位，并纳入法人客户营销系统维护和管理。客户经理每月应以各种有效形式（上门、电话、手机短信、联谊等）访问客户不少于两次，百万元（含）以上客户必须按月上门走访不少于四次或适时走访。客户经理必须及时登录法人客户营销管理系统并填写工作日志，将客户走访及营销维护情况及时全面地记载在系统当中。
第二，细分层次，上下联动，全面建立「分层营销、分级管理」的营销体制。按照客户存款额度和对我行的综合贡献划分客户层级，明确落实支行管户经理、业务部经理、分管行长、行长以及市行部门经理、分管行长分层维护的团队营销目标，组成营销管理团队。建立层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调、充满活力的新型营销管理体系。通过直接营销对应层次的客户，提高对客户的服务层次和效率，全力做好对公存款营销工作。
第三，强化对公存款各板块精细化管理和重点存款客户的营销管理，持续做好重点存款客户的维护工作。各行在对本行公司、机构、同业三大板块重点客户进行梳理的基础上，营销团队多次对重点客户进行定期走访，尤其是对我行存款 1，000 万元（含）以上的大客户做好重点营销和维护工作，将这部分客户牢牢的长期稳定在我行。一是公司有贷户存款严格实行销售收入归行率管理，紧盯贷款企业销货款归行率，通过多种渠道的营销，逐户了解、掌握有贷户用款规律和回款方式，抓住销货款归行和客户往来资金进行实时监控，尽可能使客户的销货款和其他收入统一在我行结算，不断提高公司有贷户对公存款和其他各项业务的贡献度。同时，贷款发放后在受托支付过程中，坚决杜绝转入他行及其他地区，保证贷款受托支付资金在我行体内循环；公司无贷户要抓好目标客户开户率，用我行的各类产品满足这部分客户的业务需求，将这部分客户牢牢稳定在我行的同时，不断增加这部分客户的存款贡献及其他中间业务产品的渗透。二是机构客户以市直为核心，重点抓好海拉尔区、牙克石市、莫旗、额尔古纳市等机构客户资源相对富集的重点区域，针对财政、社保、土地、住房、医疗、教育等民生领域专项资金和军警系统资金上缴下拨情况适时营销，实现专项资金体内循环，确保存款稳定增长。同时，要详细了解这些客户对我行的业务需求，及时营销到位。密切关注政府重大投资项目实施以及机构客户重大资金运作等动态，及时启动工作预案，并介入营销，努力从源头去挖掘存款、争揽存款。三是以财务公司、农信社系统为重点，积极向中小银行和信用合作社推介我行银银平台，努力促成与我行的业务合作。通过走访辖区重点同业客户，利用同业重点客户活期最高利率和短期同业定期存款利率牢牢稳定同业客户和存款，抓住利率最高值的有利时机努力争揽存款，把同业存款做大做实做稳。
第四，在稳定现有客户的同时，积极做好挖转他行重点客户的工作。确立他行的存款就是我行存款增长点的理念，及时全面了解掌握他行的存款增长点和支撑点，从中筛选确定我行的挖转客户，锁定目标，加大攻关力度，将他行存款挖转至我行。一是按照各行确定的挖转目标客户，在进行认真的分析研究基础上，对目标客户逐层分解，落实责任人，明确营销进度，强化营销手段，落实营销责任。二是市行每个月定期、不定期下发《各行大额资金监测平台目标客户库名单》，并对对公资金流向监控平台目标客户营销计划进行分解下达。要求各行认真分析客户需求，主动对潜在客户做好营销工作，建立新拓展客户营销跟踪反馈制度，努力将客户拓展到我行开户，不断提高开户率。三是加强信贷资金受托支付留存率管理。2012 年我行信贷资金受托支付留存率仅为 45.37%，低于全行平均水平 25.69%，如果达到全行平均水平，可增加公司存款 3.3 亿元。各行应明确掌握本行受托支付情况，对于信贷资金辖内支付到他行的，市行随时监测，立即电话跟踪并问责。对于大额支付到辖外分行的，要求各行主动联系客户，力争信贷资金留存在本行系统内，提高信贷资金留存率。
第五，抓住中、小企业拓展的有利时机，大力拓展对公存款，为我行今后培养一批稳定增加存款的客户群体。在中、小型客户拓展过程中，抓好销货款归行的落实，属于我行贷款支持的客户，其销货款必须百分之百归行。在他行有融资的新客户或存量类客户，至少做到销货款归行比率不得低于我行的融资占比。利用供应链业务拓展，广泛收集核心企业在辖内的交易对手名单，建立上下游客户台账，逐户跟进，一户一策制定营销方案，争取这些目标客户开户和满足其他业务需求。
第六，抓住对公结算账户全员营销，把结算账户营销工作作为促进对公存款增长的契机，抓好对公客户「增户扩容」，做好账户揽存与产品营销。结合目标客户开户名单，通过工商注册、会计事务所验资等环节加强存款源头客户营销，重点抓住本地区新建、新注册企业，逐步储备客户资源，有效扩大新的客户群体。在营销拓展过程中，注意提高账户的有效性和贡献度，营销一户拓展一户成熟一户，真正当饭吃，把结算账户营销工作作为培养我行对公存款和融资、中间业务新的增长点和蓄水池，为今后发展奠定基础。
第七，加强存款的监测管理，建立信息反馈机制。做好大额资金监测平台的监测管理，管户客户经理负责每天监控重点客户的资金变化情况，掌握客户往来账目的动向。对日均存款 500 万元及以上的客户建立大户监测机制，对当日支付超过 1000 万元或单笔金额超过 500 万元的账户登记存款监控台账，对每一笔大额支付都要跟踪落实资金流向，遇有大额资金变动及时向行领导及市行进行反馈。对于在他行有开户的企业，除企业正常生产经营必须要支付的资金以外，逐笔严格控制转入他行的大额资金，尤其是在月末季末时点，更要严格控制他行转款，坚决杜绝资金转移现象，防止他行挖转我行存款。同时，在目前同业竞争如此激烈形势下，对公存款业务的开拓中信息的收集反馈工作十分重要，常常是谁先获得信息，谁就赢得市场。因此，需要建立对公存款信息反馈通报制度，做好上下联动、部门联动、公私联动，同时制定信息提供奖励办法，调动全行员工收集和反馈信息的积极性。
第八，加强客户经理队伍建设，完善科学考核体系。
一是不断提高客户经理综合业务素质，努力打造一支业务精干、事业心强、认真负责、敢于担当的对公营销团队和客户经理队伍。各支行班子、特别是一把手要高度重视对公金融业务，加强组织领导，亲自带头抓好营销工作，分管行长要具体推动落实，带领团队提高营销的主动性，要不等不靠，强化营销能力，抓好落实。同时，建立综合性知识更新培训制度，强化对公金融业务培训，使我们的对公业务人员既熟练掌握政策要求、熟悉业务板块及其相互之间的联系，又熟悉业务品种对客户需求的适应性，对具体的业务能找准切入点并做到灵活运用，不断提高综合业务素质。
二是为提高我行对公金融业务市场营销力度，增强竞争能力，稳定发展优质客户，满足客户多层次、多元化的金融需求；推动我行对公客户经理制的实施与发展，进一步规范和加强对公客户经理的管理，正确评价客户经理的贡献和业绩，建立和完善客户经理的评级与考核激励约束机制，努力调动客户经理的工作热情和积极性。
总之，对公存款是关系全行发展的重要工作，是检验一个行核心竞争力的重要指标。在同业竞争日趋激烈的状况下，为提高对公存款竞争力，必须要确立清晰的发展战略，要始终将以客户为中心的经营理念贯彻到每个员工的工作流程中，与客户达到互为依托、共同发展的目的；要继续把对公存款作为经营发展的基础和根本，确保其长期稳定增长。只有这样才能达到提升我行对公存款竞争力的目的。
作者 于世龙