战略导向的企业预算管理体系研究
【摘要】随着当前社会的逐渐转变，企业全面预算管理已经由单纯计划性、协调性生产发展机能转变为了具有激励性、综合性、评价性管理机制，已经处于企业内部控制的核心地位。当前我国企业全面预算管理还存在许多问题，在很多方面还不完善。本文就我国当前企业全面预算管理理论、存在的问题等进行研究，对战略导向的企业预算管理体系框架进行探讨，现研究结果如下。
【关键词】企业管理 全面预算管理 战略向导 体系框架
一、企业全面预算管理理论
（一）平衡计分卡理论
平衡计分卡理论主要是对企业的绩效管理进行考核的工具。在当前的企业预算管理中，平衡计分卡理论已经成为一项重要的战略执行工具，是对企业的战略分解可执行性的评价指标及指标值。平衡计分卡理论的基本组成元素主要包括以下几类。
第一，维度。维度在企业预算管理中主要包含战略目标、目标值、评价性指标、行动方案几部分。
第二，战略目标。战略目标是公司的关键目标，存在多个评价指标。
第三，评价指标。评价指标主要是对期望实现的战略结果的定量或定性尺度。
第四，目标值。实现期望指标的具体定量要求。
第五，行动方案。主要由系列相关任务组成，达到目标值。
（二）全面预算管理概念
在进行企业全面预算管理的过程中，全面预算主要是对企业当前的生产经营活动进行规划，通过对企业利润进行全面分析，实现对企业的利润目标预算及订制。在这个过程中，企业人员要根据销售预测作为预算契丹，对企业全部生产、销售以及现金收支等项目预算编制报表，确保在全面预算管理的过程中，预算管理能够全面反映企业在今后发展过程中的财务状况和经营成果。全面预算管理体系通过激昂企业的战略性目标下达到全部的相关部门，实现了对职能部门的控制、管理、评价，实现了分散职权、集中监督，有效对企业的资源进行配置。
全面预算管理在很大程度上完善了企业制度，提高了企业制度的可实行性，促进了企业战略目标的实现。通过企业全面预算管理可以在一定程度上促进企业战略管理的实现，提高企业财务管理方式的改革效益，强化企业的内部控制效果，从本质上提高企业的管理效益，对企业资源的整合具有非常好的促进效果。
（三）企业战略管理
企业战略管理主要是对企业内部环境进行准确分析与判断，实现对企业的维护。在进行战略管理的过程中，企业要对自身的发展进行全局谋划，确保战略发展目标和企业的目标相符合，实现企业中长期前瞻性谋划。通过企业战略管理，企业可以有效满足自身在各阶段的不同需求，保持企业长期持续稳定发展，确保企业在竞争的过程中获得良好的竞争效果。
企业战略管理和全面预算形成互动关系，全面预算与战略管理相互依托，相互影响。战略管理可以有效提高对全面预算的预算效果，为全面预算进行铺垫。全面预算可以对企业战略进行辅助，对战略目标进行修正。将战略引进企业算面预算管理可以有效对企业的绩效进行考核，提高企业操作的效益，对企业今后的发展具有非常好的促进效果。
二、我国全面预算管理存在的问题
我国当前的全面预算管理主要是在西方管理的基础上进行的改变和发展。企业在进行全面预算管理的过程中主要站在管理会计的角度进行分析，导致管理出现大量不合理现象产生。尤其是在预算与战略方面。
（一）预算与战略相独立
在进行企业预算管理的过程中，部分企业将战略与预算当作独立的体系，对预算管理和战略控制进行分别处理，导致企业的整体预算管理效益大打折扣。企业在管理控制的过程中认为管理控制、经营控制、战略计划分别属于三个层次，分别为不同阶层预算管理的目标，导致预算管理与战略相对独立，造成管理的出现漏洞。管理者在进行全面预算管理的过程中，将资源组织分配及预算方案与战略相分离，导致战略目标在预算中资源的优先顺序，长远收益等方面的影响大幅降低，造成企业全面预算管理与战略相矛盾。
（二）预算的环境适应性差
当前我国主要采取静态预算进行预算编制，在编制的过程中，操作人员要严格认识到静态预算 = 静止预算。部分企业在进行企业预算管理的过程中，对编制完成的预算进行搁置，导致预算在编制完成后的整体调剂效果降低，预算的环境适应性大打折扣。与此同时，在企业发展的过程中，企业对自身的预算没有及时进行战略性完善和修改，导致市场环境逐渐改变、内部资源不断丰富，但企业的预算计划固定不变，造成预算与环境的实际效果不符，倒追企业指定的预算目标难以实现。
（三）预算管理体系指标不完整
在进行全面预算管理的过程中，企业对自身的预算管理体系指标订制不完整也是导致企业全面管理效益降低的关键因素。在我国当前的企业全面预算管理的过程中，企业管理者一般倾向于使用盈利水平财务指标对企业的业绩进行衡量，这种现象直接导致企业的非财务性指标的影响效益分析效果降低。企业的非财务性指标主要指在企业发展过程中的发展周期、员工的流失率、消费者的满意度等。非财务性指标可以在很大程度上反应企业的实际效益和发展状况，对企业全面预算具有至关重要的作用。预算管理指标体系不完整直接导致企业的战略目标与企业的预算管理相脱节，造成预算数据失真，导致企业内部战略评价价值的实际效果降低。
（四）预算与绩效考核脱节
在进行预算的过程中，企业预算管理的最终目的是为了实现企业的战略发展目标，提高企业的经济效益。但是部分企业对自身的战略发展与经营绩效之间的关系认识不全面，导致预算与绩效考核脱节，造成企业的综合效益降低。企业在进行预算管理的过程中对自身的预算指标定制不全面，导致员工的工作积极性大幅降低；预算只重视活动结果不注重过程，造成企业绩效以实现对员工的综合考核，导致激励考核机制效益无法完全发挥。
三、战略导向的全面预算管理体系构建
（一）战略导向的全面预算管理体系的框架构建
战略导向的企业全面预算管理的组织体系：
企业全面预算管理的组织体系是进行企业预算的基本环境，因此在进行企业全面预算管理的过程中，企业要加强全面预算组织的建设，确保组织构建符合企业内外环境。企业要对自身的组织体系不断进行完善，对结构组织的预算方法及程序进行调整，确保组织形式满足当前复杂多变的环境形式，实现对企业组织的控制和管理。预算组织一般由预算管理组织和预算执行组织两方面构成。
1.预算管理组织。预算管理组织主要指依照相应的编制制度、编制审定要求对组织进行控制、协调、反馈的人员组织机构。在进行雨伞管理组织建设的过程中，企业要对预算管理职能进行订制，对预算管理组织机构架设和运作进行协调，确保组织机构与企业的发展相适应。当前企业的预算管理组织主要设置主要包括以下几方面。
（1）预算管理委员会。预算管理委员会是一种常见的预算管理机构。在进行预算管理委员会的构建过程中，企业主要以最高领导人为管理委员会总负责人，由企业各部门领导或主要负责人构成预算管理委员会成员，实现对企业预算管理的审议、审定、调整、研究、仲裁，确保企业预算管理的有效性。在预算管理委员会后企业可以下设预算管理办公会、价格委员会、业绩考核委员会、内部审计、财务部门等相关部门。
（2）预算编制机构。预算编制机构主要是对企业的预算编制材料供给及其他编制问题进行分析的机构，主要包括预算编制基础材料供给及预算编制相关机构。在进行企业预算编制机构的设立过程中主要保证以下关系机构的协调。
第一，预算编制基础才来哦供给机构及相互关系。在进行预算编制机构建设的过程中，企业要对预算编制经营业务进行全面性地预算和计划，对企业编制过程中的各项基础材料进行分析，确保供销关系与资源材料相符合。
第二，编制预算机构。编制预算机构中的预算资料由各部门分别提供，由专业机构进行预算编制，完成编制总计划。预算编制要对企业的各项目标进行综合分析，实现全面雨伞。
（3）预算监控及协调机构。预算监控机构主要由对企业的监控职能进行充分分析，确保监控职能与企业的预算管理相结合，提高预算管理效果。在进行预算监控及协调机构建设的过程中，企业要保证预算监控及协调机构与其他机构组织相协调，建立完善的监控网，是仙女预算监控及协调机构在资源内部协调、资源间相互协调的作用。
在进行预算监控及协调机构建立的过程中，企业要保证将分部利益与总体利益的协调统一，建立内部仲裁机构对出现的利益矛盾进行协调。内部冲裁职能可以由预算管理委员会进行承担，保证仲裁的权威性。
（4）预算反馈机构。预算反馈机构主要是对企业的预算管理信息进行报告，实现预算信息的逆向流动，确保预算执行效果的层层汇集，层层上报，提高信息反馈的效果。在进行预算反馈机构的建设过程中，企业要对人员进行有效选取，对预算执行组织间的信息流进行适当分析，结合企业环境，对总体预算进行反馈。
2.预算责任网络。预算责任网络主要依照传统职能部门职能进行划分，主要分布于不同的部门间。在进行预算责任网络建设的过程中，企业要加强对项业务的可控性及其协调关系的确定，引入作业分析，提高对增值作业和不增值作业的区别效果，增强业务的可控程度。通过预算责任网络，企业可以从本质上对企业岗位进行调整，形成作业型责任中心，增强预算的可控制程度，调节预算之间的关系，消除权责混淆状况，达到降低企业成本，提高经济效益的目的。
责任中心是预算责任网络的核心。责任中心主要要具备：（1）具有责任人，能够对经济责任进行承担；（2）具有资金运动，能够对经济责任进行确定；（3）具有职权，能够对经济责任进行承担；（4）具有经济绩效，能够对经济责任进行考核。
预算责任网络主要包括投资中心、利润中心、成本中心三个层次。
投资中心：是预算责任网络的最高责任单位，需要承担投资预算效果责任。投资中心既要对实际的投资成本、收入、利润进行预算负责，还要对成本的利润率或资产的利润率计算进行负责，是企业算面预算的执行人。
利润中心：主要是中层责任预算单位。利润中心主要是在进行预算执行的过程中为了实现内部价格转移结算，形成的内部利润责任制单位。利润中心可以有效提高成本，对雨伞机制运行具有至关重要的作用。
成本中心：是预算责任单位最低层次。成本中心主要是对费用成本进行控制，保证费用成本的责任单位。通过成本控制可以有效对企业单位、个人等进行控制，完成可控成本及不可控成本的预算，实现对企业组织效益的控制和优化。
（二）战略导向的企业预算管理内容体系的构建
战略导向的企业预算管理内容体系的构建组要是对企业的业务预算与财务预算的构建。在进行战略导向的企业预算管理内容体系的构建的过程中，企业要将业务预算与财务预算有效结合在一起，确保预算管理的有效性。
1.业务预算。业务预算主要指对企业各项业务的具体规划。在进行业务预算的过程中主要包括基本业务预算及特殊业务预算两大类。基本业务预算主要指对企业的基本业务进行考察和预算，包括在企业管理预算中的采购预算、经营费用预算、销售预算、管理费用等多方面预算。特殊业务预算主要包括对基本业务除外的其他业务预算。常见的业务预算有投资及其收益预算、营业外收支预算等。
2.财务预算。财务预算主要指在进行企业业务预算的过程中对企业的金流量和经营成果进行的预算。在进行财务预算的过程中，企业要对现金流量及经营成果进行综合分析，实现对企业的资金控制。通过财务预算企业可以有效对资金进行分析，提高企业的预算效果，发现在进行企业发展的过程中的薄弱环节，对企业进行改善。
（三）战略导向的企业预算管理内容方法的构建
1.零基预算。零基预算主要指在进行企业全面预算管理的过程中以零作为基础进行预算管理。这种管理编制预算方法要求以前期的实际执行结果作为增量，对原来的预算结果进行分析，实现对所有业务基础的详尽审查、分析、考核额，完成编制。零基预算要求首先对企业的基层决策单位进行编制，提出整体预算编制目标。由下属单位对提出的编制目标进行细化，完成成本效益控制，编制预算表。
2.滚动预算。滚动预算主要指在一定的预算周期内保持连续、固定的编制方法。针对定期预算的不足进行设计，确保编制不断发展。滚动预算核心要求在进行生产经营活动的过程中，企业要对预算进行控制，保证预算的连接性，确保滚动预算和生产经营活动相适应。滚动预算常用于现金流量的编制中。
3.弹性预算与基于平衡分卡的预算。弹性预算主要是依照企业的业务水平进行编制和预算。在预算的过程中弹性预算针对可预见性的业务范围，具有较大收缩性，可以有效控制成本、费用、利润的编制效果。
基于平衡分卡的预算主要是将作业管理作为基础，实现对企业的预算管理。基于平衡分卡的预算主要将企业的价值增值作为预算管理形式，对企业的作业进行分析和流程改进，提高企业在预算操作过程中的作业量，实现对企业的成本控制和业绩考核。
四、基于 A 公司的案例分析
（一）A 公司基本情况
A 公司成立于 2003 年，从事药品生产和销售，为山东省大型药业集团。近年来获得省市质量管理基础创新先进单位等荣誉 20 多项，产品质量合格率达到 100%。在 2008 年，A 公司实施全面预算管理，建立全面预算管理体系，将销售预算作为编制预算起点，有效提高了企业的整体利润，对企业发展具有非常好的促进效果。
（二）A 公司战略导向的全面预算管理体系分析
1.目标体系建设。在进行战略导向的全面预算管理体系建设的过程中，A 公司对公司战略目标进行明确制定，根据国家战略发展及市场定位、相关政策、竞争对手等多项因素，对制药管理目标进行调整。在进行全面预算管理的过程中，A 公司明确了单位责任制目标和具体任务，使用平衡计分卡对公司各部门的具体目标实现效果进行评价。
2.编制体系建设。A 公司在进行编制建设的过程中完成了全面预算编制程序的建设，对资本预算进行明确编制，根据企业的机器状况对购机设备现金流量进行分析。A 将购机进行预算编制，将报告交送预算委员会进行了最终定案。
除此之外，A 公司还实现了对经营预算的编制，对新产品在新市场及总体市场的份额目标值进行明确战略研究，对下一年度的资源计划进行了分析。通过财务预算编制实现了对企业资金的控制，降低了企业出现资金短缺的风险。
3.全面预算管理的执行与调整。在进行预算管理的过程中，A 公司根据自身的实际状况对编制预算的执行状况进行分析，对其进行调整。在调整的过程中，由调整人员向预算委员会提出调整申请，由预算委员会进行审议，经过批准后对可调整的事项畸形下发，有效提高了编制预算的效果。
五、总结
随着当前我国经济的不断进步与发展，信息化技术已经被广泛应用到企业管理中。作为企业内部控制的一种主要方法，企业全面预算管理通过战略化、系统化、以人为本的现代管理模式，有效提高了对企业的综合管理效益，对企业的发展具有非常好的促进效果。在进行战略导向的企业预算管理构建的过程中，企业要从本质上提高企业预算管理组织、内容、方法的构建效果，提高企业的综合预算管理效益，提高企业的市场竞争力。
参考文献
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作者 张嘉鑫 门晓东