对医院全成本管理问题的思考

【摘要】随着我国医疗体制改革的深化，转变医院经营发展模式变得更加迫切。以全成本管理作为医院管理改革的突破口，既符合我国国情，也利于医疗改革事业的推进。本文阐述了医院全成本管理的概念及必要性，分析了其现存的问题，并提出了加强医院全成本管理的对策建议。

【关键词】医院全成本管理问题对策

一、医院全成本管理的概念及必要性

医院的全成本管理就是从不同角度对医院的各类成本进行全方位的考虑，以动态方式进行成本核算，以实现对医院成本全过程控制的目的。全成本管理是将医院的成本按照谁收益、谁承担的责任成本方式分摊到对应的成本对象上。医院实施全成本管理的必要性表现为：一是全成本管理有利于医院管理过程的改善。将全成本管理运用到医院管理中可以达到降低经营成本与改善治疗结果的目的，有利于医院运营全过程的改善。二是有利于员工业绩的精确考核。采用全成本管理可以「计算」出医院管理人员的责任成本，并对他们的产出进行考核，可见全成本管理非常必要。三是有助于制定合理的医疗技术服务收费价格。由于医疗技术服务成本是由多部分组成，如医务人员的人工费用、场地占用费、医疗设备的使用费用等，采用全成本管理能够可靠的确认医疗技术服务成本，并以此作为各类服务收费的依据。四是有利于财政部门对补偿经费进行核定。财政部门核定补偿经费都依赖于医疗系统的成本核算，而全成本管理则可以精确「计算」医疗服务的数量以及单位服务量的社会平均成本，以便财政部门核算补偿经费。

二、医院实施全成本管理存在的问题

（一）医院管理人员的全成本管理意识薄弱

医院要提高服务质量、降低服务成本，落实成本效益原则，就必须全力实施全成本管理。但实际情况是医院管理者对全成本管理认识不足，未能充分了解全成本管理能够给医院带来的经济利益和竞争优势。很多医院仍在使用传统的成本核算，他们误认为启用新的全成本管理会增加医院成本，即使引入全成本管理理念，也只是对全成本管理的浅显应用，全成本管理运行效率低下，因此未能体现出全成本管理节约成本的优势，也无法推动医疗机构的改革，不能满足群众对医院服务的需求。

（二）医院的基础管理工作有待提高

医院在实施全成本管理时，需要分项目、分资源类别、分部门等进行，但从实际情况看，医院在安排人财物时仍较为混乱，基础管理工作不扎实。财务管理、后勤等部门在医疗配套设备的管理分工上还不够明确，容易出现相互推诿或管理职能交叉的问题，这些都是因为管理责任分配不清而导致的。一些医院的管理层对人力、物力、财力的配置标准不清楚，更谈不上对全成本管理职能的清晰认识。事实上，薄弱的基础管理工作明显会影响医院整体数据信息的收集和处理，不利于各项成本的确认。

（三）岗位设置不够合理，人员之间协调度不高

目前，医院的全成本管理仍处于起步阶段，在岗位的设置上还存在不少问题，各岗位及人员之间的协调配合度不高，导致了全成本管理模式难以有效推广。由于缺乏相应的制度规定，使得医院的岗位设置不够合理，存在一岗多人或一人多岗的现象，尤其是缺乏负责成本核算等的成本管理岗位，不利于医院全成本管理工作的开展。此外，在全成本核算管理中，尽管相关人员各自承担了相应的岗位职责，但他们之间配合不够默契，成本管理工作的开展未能以医院整体成本的降低为出发点，全成本管理的成效不明显。

（四）医院自动化管理水平不高

全成本精细化管理需要以各项目、各部门之间的数据信息共享为前提，但是目前多数医院对计算机网络技术的运用不充分，自动化管理水平不高。由于多数医院只构建了业务信息化系统，如医院的收费系统、医护人员日常服务系统等，而缺乏完善的全成本精细化核算管理软件及系统，加上许多系统功能单一，没有进行后续的升级更新，因此，无法满足全成本管理需求。此外，医院的部分服务平台具有一定的局限性，其服务范围往往是使用部门或是具体项目，而不能拓宽使用范围和权限，也无法实现数据信息的全医院共享。

三、加强医院全成本管理的对策建议

（一）增强医院全体员工成本管理意识

医院要加强全员的成本管理意识，调动其参与全成本管理的积极性，以确保成本管理工作的顺利实施。一方面，要逐步引入全成本管理理念，使管理层认识到全成本管理的重要性，以便于全成本管理在全医院的推广。同时，医院应分批组织员工参加理论知识培训，熟悉全成本管理相关知识，并将其运用到实践工作中。另一方面，医院要制定相应的考核标准，确保员工学习全成本管理的成效，进而强化其全成本管理意识。通过组织全成本管理相关知识考试，加深员工对所学知识的理解，对于考试成绩优异的要予以适当奖励，对于考试不合格的要组织其重新学习并再次考试，直到通过为止，为全成本管理的推进奠定基础。

（二）强化基础工作，推进全成本精细化管理模式

医院要想解决成本管理中存在的问题，就必须强化和巩固人、财、物等基础性工作，并客观、全面地反映固定资产、占用大量资金的医疗设备等设施的相关数据，以实现医院的全成本精细化管理。具体而言，医院可根据自身运营规模和经营情况，安排专人对各部门、各业务环节的资源进行统计，登记其数量和使用价值，并分类别地进行核算，以此建立相关的资源管理数据库。同时，管理人员须按照使用价值和使用年限对固定资产等资源进行折旧，为全成本精细化管理提供真实可靠的数据。此外，医院可以根据基础性工作提供的数据进行相关医疗设备等的采购，避免资源的重复购买或闲置，以提升全成本精细化管理水平。

（三）医院应设置合理的全成本管理机构及岗位

医院应重新理清成本核算管理与财务会计部门之间的关系，并明确各自的工作职责，同时制定好两者在数据信息传递或共享过程中的规范流程，设置必要的全成本管理岗位，为医院全成本管理的开展打下基础。一方面，要明确成本的基础核算工作应由财务会计部门承担，并将加工过的数据通过共享方式传递给成本核算管理部门。另一方面，成本核算管理部门及岗位人员应集中精力对成本信息进行预测、分析、控制及评价等。同时，成本管理部门要与其他相关部门相互配合，在成本数据的采集、整理、加工、评价等方面进行有效沟通，以确保全成本管理的顺利进行。

（四）构建全成本精细化管理系统

医院应完善并整合现有信息化管理系统，同时在遵循精细化分工原则的基础上构建专业的全成本精细化管理系统，并逐步实现系统的自动化。在构建全成本管理系统时，应坚持成本效益原则。一方面，通过对现有成本管理系统的改造、升级，以对患者的服务为中心，增强系统对成本损耗的计算和分析功能，同时确保各系统处理数据的顺畅性。另一方面，构建的全成本精细化管理系统应实现从各类业务系统、核算系统等直接获取数据的功能，并利用定义好的公式和参数对药品收入、医疗收入和其他成本的分摊，从而提高全成本管理水平。

参考文献

[l]张迎建.公立医院全成本管理研究一墓于战略视角[J].会计之友.2010（12）.

[2]何全安.医院实施全成本管理存在的问题[J].中国乡镇企业会计，2011（1）.

作者简介：邹广文（1968-），男，汉族，山西临汾人，会计师，现从事医院财务管理工作，研究方向：财务管理。

作者邹广文