城商行跨区域经营背景下的总分行管理机制变革研究
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【摘要】城商行设立异地分行，实现跨区域发展，改变了以往的经营管理体系。在跨区域发展的过程中，城商行由于自身经验不足，在管理上面临着许多挑战。文章通过分析城商行目前跨区域经营的现状及所面临的问题，为城商行跨区域经营背景下的管理体制变革提供一些建议。
【关键词】城商行跨区域发展总分行管理
一、引言
我国的城市商业银行是在原城市信用社的基础上不断发展起来的。组建之初，城商行的经营区域被限制在单一城市。这种经营区域的限制对早期城商行的风险控制具有非常重要的作用。经过十多年的发展，城商行的发展速度和发展能力不断增强，跨区域经营成为城商行发展的内在要求。2006年，中国银监会发布《城市商业银行异地分支机构管理办法》，允许符合条件的城商行设立异地分支机构，正式拉开了城商行跨区域发展的序幕。
城商行设立异地分行，实现跨区域发展，改变了以往在单一城市经营的管理体系，由总行—支行的二级管理模式转变为总—分—支的三级管理模式。在这个过程中，城商行由于自身经验不足，面临着许多挑战。文章通过分析城商行目前跨区域经营的现状及所面临的问题，为城商行跨区域经营背景下的管理体制变革提供一些建议。
二、城商行目前跨区域经营的现状
自2006年上海银行在宁波设立第一家异地分行以来，截至2009年年底，全国共有48家城商行设立178家异地分行。
当前城商行跨区域经营具有以下几个主要特点：
第一，设立分行的区域集中。大部分城商行设立分行集中于长三角、环渤海以及珠三角地区的中心城市。北京、上海、深圳、杭州等中心城市成为城商行设立异地分行的首选地。这些城市的经济总量大，经济增长迅速，能为城商行的发展带来巨大的发展支撑。
第二，城商行在省内设立的分行数量大于在省外设立的分行数量。如南京银行目前有5家省内分行，3家省外分行。这是城商行基于稳健经营的考虑。省内具有相似的地缘文化，经济联系也更紧密，容易为当地的居民和企业所接受。作为跨区域经营的尝试，更容易为城商行的跨区域经营总结经验，各家银行基本上实行先区域发展后向全国发展的步骤。
第三，目前银监局暂停了城商行跨区域经营的审批。由于城商行过度的扩张，其风险管理问题引起了监管层的高度重视。2011年发生的齐鲁银行票据诈骗案，表明部分城商行风险管理能力的不足。2011年上半年，各地银监局基本暂停了城商行跨区域经营的审批。
三、城商行跨区域经营所面临的问题
城商行经过十多年的发展，自身实力不断增强。一些实力较强的城商行逐渐实现了跨区域经营，为其自身发展增强了活力，扩大了规模，逐步实现可持续发展。城商行在跨区域发展的过程中，也面临着一些急需解决的问题。
首先，跨区域经营后，异地分行面临的市场竞争更加激烈。由于中国银行业产品的同质化非常严重，各家银行基本没有自己特色突出的产品，直接导致各家银行之间的竞争限于较低的层面上。同时，城商行设立异地分行的区域较为集中，基本都是在北京、上海、深圳、杭州等经济总量较多，经济发达的城市设立分行，这些本身的市场竞争比较激烈，随着城商行的加入，将进一步加剧同业之间的竞争。
其次，跨区域经营后，城商行的风险管理能力面临着严峻的挑战。城商行的风险管理能力跟不上其发展速度，这是监管层最为担心的问题，也是跨区域经营中急需解决的问题。去年以来城商行出现的案件，表明城商行的风险管控能力急需提升。城商行实现跨区域经营后，在分行层面上需要重点解决操作风险和信用风险的问题。
一方面，城商行跨区域经营后，大部分实行三级管理体制，其管理的链条拉长，增加了操作风险和各种案件发生的可能性。
另一方面，由于信息不对称，城商行对异地区域的企业的了解不如对本地企业了解的全面，难以进行有效的控制，进而出现不良贷款的可能性增加。
再次，跨区域经营后，银行的经营管理成本增加。大部分城商行在成立异地分行之后，都设立了一级管理部门，增加管理人员。这增加了管理费用和运营费用。同时由于城商行在其他地区的品牌认知度较低，需要异地分行花费大量的人力物力进行营销和宣传。管理成本的大幅增长，将制约城商行效益的提高。
第四，城商行的人才竞争处于劣势。人才是企业持续经营和发展最宝贵的资源，城商行大多处于地理位置偏僻、信息相对闭塞、人文环境较差的中小城市，并且员工收入水平相对较低，因此很难吸引到足够的优秀人才从事经营管理、产品研发等工作。这在一定程度上限制了城商行的可持续发展。
四、城商行跨区域经营背景下的管理机制变革
银行管理体系的设置，应着眼于控制风险、增加收益。在风险可控的基础上，最大化的调动员工的积极性，增加收益。城商行在跨区域经营之前，实行的是“一级法人，二级管理”的模式，这种模式对于城商行在本地城市经营并发展壮大起到了重要的作用。随着城商行跨区域经营的实现，这种模式已不能适应城商行的发展。城商行原来的“总—支行”管理模式必须向“总—分—支行”三级管理模式转变。在管理体制转变的过程中，由于多了一层代理关系，可能会造成潜在的效率低下、风险上升的问题。在实行总行—分行—支行三级管理体制后，应重点解决以下问题：
首先，风险管理方面，加强总行的风险管理体系建设。加强对分行的风险管理，应设立直属于总行的风险管理部门，进行风险管理的垂直领导。强化对操作风险和信用风险的管理。
其次，集权与适度放权。总行负责对主要管理人员的任免与考核，分行应有适当的人事任免、人员招聘、区域内业务发展政策的制定等权利，分行可以根据当地市场的特点，在总行的授权范围内制定各自特色的政策、研发各自特色的产品，总行审批即可。这样可以充分调动分行的积极性，可以根据当地市场特征进行产品创新，以应对激烈的市场竞争。
同时，为提高业务流程的效率，应对分行进行适当的放权，并非所有的业务审批都由总行负责。应把总行从具体的业务操作与审批流程中解放出来，更好地发挥其政策制定和管理全行的职能。
第三，应建立完善的严格的问责机制和业绩激励机制。完善的问责机制，是保证分行主要管理人员正确行使权利的关键。只有更具竞争力的业绩考核机制，才能充分调动广大员工的积极性，以更好地应对激烈的市场竞争。
第四，人才培养机制。建立良好的用人机制和人才培养机制。培育良好的企业文化，吸引更优秀的人才加入到城商行中来。
第五，近年来，城商行的快速发展与其两级管理体制密不可分。在实行三级管理体制后，一方面，应对当地市场的分支行进行资源整合，适时设立当地市场的一级管理部门，以便对当地市场进行有效的管理，同时也可以把总行从具体的审批流程中解放出来，更好地发挥总行的全面管理职能。比如，宁波银行设立了宁波地区一级支行、北京银行设立了北京管理部、徽商银行设立合肥分行等。
同时，由于“总—分行”的二级管理体制，具有制度上的优势，能够有效地提升效率，因此，城商行可以在金融创新活跃、金融资源充沛、人力资源丰富的地区设立直属于总行的支行，为城商行的异地扩张提供支持，实现城商行的战略发展。如北京银行在设立北京管理部的同时，也设立了直属于总行的中关村支行、商务中心区管理部以及郊区管理部。
五、结束语
城商行在跨区域经营的过程中，对分行的管理是需要解决的重点问题。选取什么樣的管理模式、内控制度如何完善、风险管理如何强化、经营管理成本如何控制等问题的妥善解决，将会为城商行跨区域发展提供保障。本文通过分析城商行目前跨区域经营的现状及所面临的问题，为城商行跨区域经营背景下的管理体制变革提供了一些建议。城商行的跨区域发展，需要在不断完善中缓慢前行。
参考文献
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作者简介：王为鹏（1980-），男，山东人，北京大学软件与微电子学院金融信息工程系硕士研究生毕业，目前供职于南京银行。
（责任编辑：刘琦）
作者 王为鹏