房地产行业全面预算管理研究
【摘要】在持续高强度的宏观调控背景下，房地产企业的经营活动和项目管理已由粗放型管理向精细化管理转变，只有通过加强过程控制和对成本的管理才能获得竞争优势。全面预算管理作为一种能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，在房地产企业经营管理实务中越来越得以广泛的运用。并且为应对日益严峻的金融调控政策和激烈的行业竞争，房地产企业必然要将全面预算管理延伸至项目管理层面，充分利用全面预算管理这一现代管理工具加强项目管理，并在项目开发建设过程中严格预算约束，以优化资源配置，提高项目和企业管理水平，提升核心竞争力，保障战略目标的实现。
本文在分析房地产行业加强全面预算管理的重要性基础上，深入探讨了房地产行业全面预算管理现状，以及存在的诸如预算管理与战略规划脱节而缺乏战略导向性、企业全面预算与项目预算衔接不畅且缺乏多项目预算统筹兼顾、组织体系不健全、指标体系不合理、编制方法不科学等诸多问题，并在此基础上，从战略目标引导和项目管理的角度，针对性地提出了相应的加强房地产行业全面预算管理对策措施。
【关键词】房地产行业 全面预算管理 项目预算管理
一、引言
全面预算管理是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。是企业实施内部控制的载体，兼具控制、激励、评价等功能为一体，综合贯彻企业经营战略。正如美国着名管理学家戴维？奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。正确认识和运用全面预算管理，对于提升企业管理水平，强化内部控制，实现战略目标具有非常重要的意义。
房地产企业与其他行业的区别之处主要表现在项目开发周期长，属于资金密集型行业。在开发新项目时，房地产企业必须投入大量的资金以支付可行研究费用、拆迁补偿、前期发生的勘察设计、三通一平费、基础设施建设费、通讯系统、环卫设施、环评费、人防费等费用。但是，房地产行业是一个受宏观经济和市场因素影响非常大的行业，房地产企业之间的竞争处于白炽化，由此带来非常高的经营风险。为把控风险、降低成本、增加经济效益，房地产企业在项目评估阶段就需要对土地及建安成本、开发间接费用和期间费用以及项目规划及整体周期对成本费用的影响进行充分地测算，以战略目标为导向，确定项目的定位、房产产品的类型、面积、销售价格的总收入相关因素；同时，确定开发成本中的土地、前期、基础、建安、配套等成本因素。因此，有必要将房地产企业全面预算管理延伸至项目开发建设管理全过程，通过对项目开发建设期间可能存在的问题以及客观环境变化的趋势预测，采取合理措施，挖掘资源的潜力，有效控制偏差，提高项目开发建设效率。促进项目管理科学化，提升项目管理水平，保证房地产企业预算目标和战略目标的实现。
二、房地产行业全面预算管理现状和存在的问题
全面预算管理作为企业重要的管理工具，于 20 世纪 90 年代初期引入我国。在持续高强度的宏观调控背景下，房地产企业的经营活动和项目管理已由粗放型管理向精细化管理转变，只有通过加强过程控制和对成本的管理才能获得竞争优势。全面预算管理作为一种能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，在房地产企业经营管理实务中越来越得以广泛的运用。但是面对房地产行业复杂多变的竞争环境，房地产企业预算管理实施并不到位，预算管理还很粗放，「各说各的话，各做各的事」。普遍存在预算不精、管控不严、责权不清等一系列问题，大多数企业只把预算当作一个参考值，无法细分目标，并使之环环相扣，最后实现战略目标。企业管理需要以战略管理为基石，预算管理也必须适应战略管理的需要。
房地产企业的预算管理还未融合于企业的管理系统，远未达到预期效果。虽然房地产企业认同全面预算应该以战略目标为导向，以战略规划和经营计划为基础来编制的观念，但是仍有不少房地产企业在编制预算时只侧重于内部的经营活动和考核目标，局限于目前的资源状况，使得预算管理难以适应激烈的市场竞争，在此基础上做出的经营决策的正确性就受到很大限制。同时重视预算编制和执行，对预算执行结果的数据挖掘和利用程度不够，没有深入地分析和总结编制及执行过程中的经验和教训，收集、整理和积累经验数据以建立分析模型更好地指导下一周期的预算编制和执行，逐步完善房地产企业的预算管理。具体而言，房地产行业全面预算管理存在的问题主要体现在以下方面：
（一）全面预算管理与战略规划脱节而缺乏战略导向性
房地产企业需要为全面预算的实施营造良好的基础环境，包括企业领导的重视与支持、全体员工的参与和配合、预算管理与业绩考核挂钩、完善的预算管理制度体系等方面。然而在房地产企业预算管理实务中往往存在一个普遍现象是：战略是董事会在做，预算是财务部在做，绩效是人力资源在做，战略设定的，不是预算支持的，预算支持的，又跟考核不相关，而考核的又不是战略目标想要的。在全面预算编制过程中，不是根据发展战略规划和内外部环境的变化，切实地挖掘潜力，提升经营业绩。预算编制过程中通常秉承「不低于前三年的平均值、不低于上年预算值、不低于上年实际完成值」等原则，重点考虑的是考核指标的持续增长，甚至为保证业绩增长的持续性，人为地限制全面预算指标的增长幅度，所谓「低报高完成」，从而会丧失发展机遇，损害企业整体利益。
（二）企业全面预算与项目预算衔接不畅，缺乏多项目预算统筹兼顾。
房地产企业是以项目开发作为经营业务单元，具有项目开发周期长，投资金额大；收入与支出难以匹配；会计利润与实际现金流差异大这三大特点。单项目预算主要根据项目的投融资计划及项目成本目标按照项目的开发建设周期进行编制，所以单项目预算编制是全面预算的基础。全面预算是按照战略规划和年度经营计划来编制的年度预算和财务预算。房地产企业全面预算管理中普遍重视年度预算和财务预算而轻项目预算，没有充分地考虑到项目开发的周期性及多项目资源需求的协调性，造成项目之间撞车，资源分配不均，影响企业的可持续发展。
房地产项目具有周期性长的特点，短则 3～5 年，长则将近 10 年，若项目预算管理与企业全面预算管理衔接不畅，脱离企业目标和长期开发和发展规划，不利于科学地项目评估和绩效考核与评价，更不利于企业长期规划发展。房地产企业的运营平台与项目基层之间的实质性联系往往比较缺乏，尚未建立起全面预算与项目预算之间的有机联系及完善的组织体系。
（三）预算管理组织体系不完善
企业未制定符合战略管理需求的全面预算管理的逻辑架构，未建立完善的预算管理组织体系，未对项目整体做好预算管理的规划，预算管理制度也不健全，或预算管理制度未落实到位。房地产企业基本上将预算管理的职责委托给财务部负责，这不仅加重了财务部门的负担，也会由于信息不对称或其他部门不配合而导致预算管理不到位。如果房地产企业不建立完善的全面预算管理制度和体系架构，责任不清，那么预算管理难以发挥管理效能。
（四）全面预算管理考核方式存在问题
大部分房地产企业虽然有建立和实施全面预算管理，但是未建立科学的考核及评价体系。或者建立了考核及评价体系，但没有真正的落实及实施，更没有持续跟进和改善。房地产企业普遍采取的预算考核方式是根据实际指标与预算指标之间存在的差异作为考核的计分指标来衡量企业预算管理水平，以财务指标对绩效加以考核，使得预算管理更多地体现为企业财务管理的一种方式。而财务指标作为业绩评价指标的缺陷是显而易见的，财务指标可以通过控制折旧、摊销、收入确认、表外融资等人为操纵盈余的手段进行粉饰；促使经营管理者在决策时倾向于缩减或推迟研发支出、培训支出、内控支出等以短期获利，而不是股东价值长期增长和最大化；财务数据大多基于历史成本，指标设计和计算口径也不尽相同，难以进行横向和纵向的比较；财务指标是滞后指标或结果指标，不能揭示出经营管理问题的动因；企业员工无法看到自己工作和财务结果之间的明确关系；财务指标一般按照月度、季度或年度计算，不能提供实时的业绩信息，缺乏过程监督和控制，无法发挥预算管理过程控制优势，无法客观真实地反映预算管理中存在的问题，同时无法提高预算管理水平。
（五）全面预算管理缺乏标准数据积累，且信息与数据管理不够额科学
由于房地产开发项目定位的差异，楼盘种类繁多，档次和品质高低不一，企业还没有形成适用于各种产品的标准以及预算定额，项目预算的科学性收到一定的挑战。
房地产企业对项目信息和数据进行管理的意识较为薄弱，缺乏对预算执行的信息与数据进行深入整理和挖掘，使得预算的执行结果没有更好地利用，预算管理也失去了其原有的指导意义。
三、加强房地产行业全面预算管理的对策措施
为应对日益严峻的金融调控政策和激烈的行业竞争，房地产企业必然要实施全面预算管理并将全面预算管理延伸至项目管理层面。但是，针对房地产行业项目预算现状和存在的问题，建议从以下方面采取措施。
（一）建立健全预算管理的组织体系
预算管理是一个全员参与的组织思考的过程，其实质应该是一个沟通、协调和资源整合的平台和途径，需要健全有效的预算管理组织体系来统筹协调跨部门的协作以预防预算管理松散、随意及预算编制、执行、考核等环节流于形式，有效发挥预算管理作用。明确预算管理决策机构、工作机构和执行机构三个层面的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。由预算管理执行机构即业务单元编制并上报预算，预算管理委员会办公室组织、协调和平衡预算，预算管理委员会审核预算，董事会审批预算。
（二）保证预算指标体系与企业战略目标保持一致
企业将愿景和使命的具体化为战略目标，作为企业长远的目标以驱动组织资源聚焦到核心战略业务上，把企业有限的资源导向那些对企业目标的实现最具有价值的行动方案上去的过程。为保障战略目标的实现，企业需要拟定战略规划，以确定企业战略目标的实施步骤、策略和路径，并进一步具体化为年度计划和经营目标，即以战略规划为导向，反映企业在年度内生产经营所要达到的预期目标，最终形成业务预算、专项预算和财务预算。使企业的长期目标、短期目标和预算目标之间协调一致。
（三）预算编制方法科学适当，与评价系统相互协调。
在规划、设计、建设、销售等开发周期内，房地产开发项目会受到宏观调控政策等不可控的客观因素影响，因此，主要采用滚动预算方法，具体编制时要根据合同结合工程预算数据和不同预算项目的特点与实际情况来灵活地编制。滚动预算具有更强的相关性，可以反映当前发生的事项，以及环境的变化，并能根据这种变化持续地调整对未来的预测，及时更新预算，促使经营管理者从更长远的视角来审视决策，提高决策的正确性。建立全面预算执行情况动态反馈机制和纠偏机制，关注预算执行的进度，依据客观环境的变化及时分析和调整预算，进行差异分析并反馈到行动中。
随着我国改革开发的不断深入，经济的市场化程度提高，房地产企业之间的竞争日益激烈，内外部环境的不确定性增大，企业经营管理者越来越需要动态地制定、执行相应竞争战略。因此，采用非财务指标来适时地计量和评价经营业绩，评估房地产企业战略和目标实现程度，改进运营控制。
（四）以战略目标为导向，统筹兼顾地安排项目预算。
房地产企业的战略目标必须通过横向分解为项目预算，依托项目预算才能实现「落地」。在开发项目管理中深化全面预算管理，有效运用全面预算管理这种现代企业管理模式，促进资源的优化配置，提升项目管理整体水平和效益，减少宏观经济和市场因素影响，在前期阶段做好项目预算规划，项目的投资回报评估，在项目开发施工过程中严格预算约束，方可提高企业管理水平和竞争能力。
企业应在战略规划指引下，研判当期的宏观调控政策和市场经济环境的基础上，编制全面预算。从保障整体效益出发，统筹兼顾地协调各项目开发进度安排，合理设定项目预算目标及配置资源，通过项目预算的编制、执行和评价来分解、落实和推进全面预算的指标的达成，最终实现企业利益最大化。
（五）建立健全的考核与评价体系
业绩考核需要借鉴平衡计分卡四层次的逻辑，不仅关注财务层面的改进，还需要关注客户层面、内部业务过程层面、学习与成长层面的提升，前者是滞后的结果性指标，后者才是具有前瞻性的过程类指标。考核指标一定要与战略目标有因果关系并逻辑一致。
（六）加强项目预算相关数据的管理和利用
预算管理作为现代管理工具，涵盖了企业各项业务和职能部门，实施了施工招标控制，材料的质量、数量和价格的控制，设计变更的有效控制，施工过程中鉴证的控制等各种经营活动的过程控制，蕴藏着丰富的管理信息，因此，在当今信息技术发达的背景下，企业应当加大数据挖掘力度，充分地开展预算复盘，分析预算差异，发现经营管理活动中的可控因素问题，制定落实改进方案，总结经验和教训，为下一周的预算编制奠定坚实的基础。激发员工潜能，平衡及建立和谐的业务沟通机制，提高企业预算管理水平，保障战略规划的顺利实施。
预算管理是一个系统工程，是企业管理的「重中之重」，是实现企业发展战略的保障体系。房地产企业应该根据行业特点和自身的实际发展情况，制定适合本企业的项目预算管理及全面预算管理制度和体制，使得预算编制与执行和企业的预算管理标准、内部控制系统以及企业战略目标相一致，做到责任、权力和义务的统一，约束机制和激励机制的统一，以整合企业资源、提高企业整体经济效益为目的，将企业管理方法及策略和战略管理融会贯通于预算执行的全过程，最终形成全员参与、全业务覆盖和全过程控制的预算管理，保障房地产企业稳步健康并可持续发展，实现企业发展战略目标。
参考文献
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作者 刘鹏