设计企业组织架构模式探析
作者
摘要：通过对目前设计企业普通采用的三种组织架构模式的深入比较，结合设计工作的特性分析，以期探寻出当代新经济环境下，适用于设计企业的最合理而有效的组织架构模式。
关键词：设计企业；组织架构；职能型；项目型；矩阵型
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2011)04-0044-01
1、組织架构概述
古典组织理论的创始人之一Max Weber提出理想的组织结构需具备以下六个特征：(1)分工和专业化；(2)职业评级与奖惩；(3)等级体系；(4)规章制度；(5)管理权与所有权分离；(6)纯粹人事关系。具备上述六个特征的结构，可使组织运作条理分明，可预测性强，同时权力来源有据可依，可避免人为因素的干扰，使组织更加理性更具效能。
2、组织架构模式比较
2.1职能型
职能型组织是较为传统的组织形式。它将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其架构如图1所示。
其优势可概括为以下几点：(1)层级分明，具有专业的指挥、控制和纪律，从而保证了优良的品质；(2)同一部门的专业人员在一起易于交流资讯和经验；(3)对各部门而言，人员调用具有较大的灵活性。
然而，职能型组织架构也存在以下几点缺陷：(1)Gener-alManager系统管控各项目的进度、成本、品质等，作为企业的领航人，事必躬亲将不利于企业的长久发展；(2)DPL、MPL、EPL各司其职，但没有足够的权力系统管控项目的进展、成本等；(3)“命令——控制式”的工作模式，使团队成员习惯于奉命行事，无法激发个人、团队和企业的潜力；(4)各部门分工明确，很多时候部门的利益往往被置于项目目标之上；(5)不利于各部门之间确实地交流资讯和经验。
2.2项目型
项目型组织即为完成某一任务而临时组成项目小组，任务完成后项目小组即予以解散。其组织架构如图2所示：
其优势有：(1)项目管理者对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调用项目内的资源；(2)组织结构精简，易于操作。在进度、成本、品质等方面可以实现有效的系统控制；(3)项目成员因共同的愿景、使命而结合，明确理解并集中致力于项目目标，个人及团队的潜力可充分地激发；(4)有利于团队成员之间交流和分享资讯、经验。
项目型组织架构也具有以下劣势：(1)每个项目要汇集大量专业人才，不适用于小规模企业；(2)项目各阶段工作重心不同，会使团队各成员出现忙闲不均的现象，造成人才的浪费；(3)项目资源和人员不能在项目间共享，不同的项目组也很难共享知识和经验；(4)项目结束项目团队将面临解散，项目成员的工作缺乏连续性和保障性。
2.3矩阵型
项目成员是由各相关部门借调组成，该成员同时接受项目管理者与职能部门经理的指挥，并在任务完成后各归其职。其组织架构如图3所示：
矩阵型组织架构具有以下优势：(1)PM负责项目的行政事务，管控项目的进度，成本等，职能部门经理负责项目的专业技术问题，管控品质。PM与职能部门经理各自发挥优势，对项目进行有效地系统管控；(2)使资源的重复减至最少，同时也减少了人员的冗余，降低了企业营运成本，有利于生产力的大幅提高；(3)项目成员在项目完成后仍在职能部门内，不用担心被解散。
然而矩阵型组织架构也存在以下问题：(1)每个项目成员有两个领导，责任不清；(2)多个项目共享资源时，容易引起PM之间的冲突。
3、设计企业组织架构模式建议
3.1设计工作的特性
制造企业强调的是精准的生产能力，而以创意为核心的设计企业却重在变、乱、自由度。诚如浩汉工业产品设计公司总经理陈文龙先生所言：“设计创意的工作过程，应该要能让每一位设计师尽情发挥来自个人热情、期许与责任所产生的动量与能力，有诱因地让其隐藏的自由度愿意浮现，让组织有活力，相互之间能够产生竞争、互相影响以及复杂的相连，以催化系统内的‘蝴蝶效应’产生，加倍全组织的自由度。”
然而这并不意味着设计就是毫无羁绊地让创意天马行空。设计创作是感性与理性交错的过程，需要运用科学的方法，针对特定族群的特性及需求，运用特定的技巧抽丝剥茧，再将分析的结果转换为设计语言。
3.2设计企业组织架构模式
基于设计创作的感性与理性交错的特性，过于僵化的职能型组织架构将阻碍创意发散，而庞大的项目型组织架构也非国内设计企业所能承受。相较之下，精简，灵巧而富有弹性的矩阵型组织架构模式，不仅适应于这个速度与出其不意的年代，更有助于设计创新。然而企业在应用矩阵型组织架构模式时，还需进一步加强人员与资源调用的灵活性，相信矩阵型组织架构模式将会展现惊人的成效!
参考文献：
[1]江岷钦，林钟沂，公共组织理论[M]，台北：空中大学出版社，1999
作者 陈冰玉