经济全球化与发展中国家本地企业对策研究
作者
（湖北广播电视大学，湖北 武汉 430074）
摘 要：日益加快的经济全球化对世界各国经济的发展影响十分深刻，但经济全球化给不同类型的国家带来的影响是不同的：发达国家获利最丰受损较少，而发展中国家则面临真实的“双刃剑”。作为经济全球化的最大受益者——跨国公司跨国界、跨地区生产和经营，给发展中国家本地企业带来了严重的威胁和挑战，同时也带来了机遇。发展中国家的本地企业应如何面对这严峻的形势，抓住机遇，迎接挑战，解除威胁，求得生存和发展呢？结合在经济全球化背景下发展中国家本地成功企业的案例作肤浅的阐述，期冀能为本地企业的生存与发展提供参考。
关键词：经济全球化；发展中国家；本地企业；对策
中图分类号：F2 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）01-0001-02
1 背景
早在100多年前，马克思和恩格斯就预言，市场经济全球化将是世界经济发展的必然趋势。19世纪后半期到20世纪初，出现了市场经济全球化的第一次高潮；五六十年代，市场经济全球化开始了第二次高潮；八九十年代形成了市场经济全球化的第三次高潮。随着第三次经济全球化高潮的涌起，资金丰足、技术先进、产品优质、品牌强大、管理严密的跨国公司纷纷涌进发展中国家这些新兴市场寻觅新的发展商机，争夺国外市场。进入2l世纪，随着全球经济、科技的高速发展，货物和服务贸易的发展以及资本和技术的流动性，使得不同国家的市场和生产日益变得相互依存，经济全球化已成为不可逆转的发展趋势，并且经济全球化进程加快的趋势更加显而易见。现在无论人们怎样描述当今经济发展的趋势，恐怕都很难回避“经济全球化”这个字眼。经济全球化作为一种客观的历史现象或过程，对整个世界的发展产生了深刻的影响。世界经济迅猛发展的事实，印证了先哲的预言。从理论上和根本上说，经济全球化对于世界上各种类型国家经济发展都应该是有益，但由于各国情况差异很大和所处地位不同，经济垒球化对不同类型国家所产生的影响也是不相同的。经济全球化实质上是一场以发达国家为主导，跨国公司为主要推动力的世界范围内的产业结构调整，这种产业结构调整一是在发达国家之间，通过跨国公司的相互交叉投资、企业兼并，从而实现了发达国家间技术和资金密集型产业的升级。二是发达国家把劳动和资金密集型产业，包括高技术产业中的劳动密集型生产环节向发展中国家转移，发挥比较成本优势。而作为经济全球化的最大受益者——跨国公司囊括了世界贸易总额的60%，控制着75%的技术转让。那么，发展中国家的本地企业在面对来势汹汹的外国竞争者时，应当怎样对待强大的竞争对手，使自己在残酷的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展呢？
2 经济全球化背景下发展中国家本地企业的对策
2.1 积极防守抵御策略
一般说来，发展中国家的企业主要在国内市场拥有具有一定竞争性优势的资产，比如说他们也许拥有本地成熟的销售网络，而跨国公司往往需要数年时间去复制这种网络；他们也许和自己的政府有着为时已久的关系，而这是外国公司不可能有的；或者，他们也许有着具有吸引力的特色产品，而全球化公司也许不能有效地生产出来。而任何这样的优势，都应该而且能成为保护国内市场的基础。作为发展中国家的企业家们，或说本地公司企业家们，要想使自己的企业在市场竞争中立于不败之地，就必须注意充分利用国内市场优势，积极抵御跨国公司对本地市场的入侵。
上海家化是防御成功的典型。上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，是国内日化行业中少有的能与跨国公司开展全方位竞争的本土企业，拥有国际水准的研发和品牌管理能力。上海家化是中国历史最悠久的化妆品公司，精明地利用其本地定位，事业一直都很兴旺——尤其是它对中国消费者的独特品味的熟悉。对于化妆品业来说全球化的压力并不大。然而，正如在其它这样的行业中，全球品牌吸引了相当规模的市场。中国的年轻人被西方的化妆品强烈地吸引着。家化没有争夺这个细分市场，而是将注意力集中于大批对传统产品保持忠诚的消费者。作为中国日化行业的支柱企业，随着日化行业对外资全面开放，上海家化凭借坚持差异化的经营战略，在完全竞争市场上创造了“六神”、“佰草集”、“美加净”、“清妃”、“高夫”等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。本地企业通过关注那些欣赏本地风格的消费者而忽视部分热中全球品牌的消费者，防御将会更有成效。
发展中国家的本地企业还可以通过加强销售网络来减弱外来竞争的压力。墨西哥宾堡集团公司（BIMBO）是墨西哥最大的面包和糖果糕点生产商，遇到外来竞争时就利用了这项资产。多年来，BIMBO已经建立了一支广泛销售和配送生力军使其产品进入tiendas，一种无处不在的街角商店。公司雇佣了14000个司机，每天将42000份货送到全国各地的35000用户手中。当时，墨西哥正开放其市场，BIMBO的经理人也在考虑一条更低成本的途径，准备削减若干tiendas配送路线，因为许多路线每次运送仅带来大约十美元的收入，很不合算。然而，当百事公司来势汹汹地进入墨西哥面包市场后，立即做了改变。他们认识到，根本不必压制低利润的销售业务，而且BIMBO的销售网络还是保护国内市場的关键。销售网络使BIMBO注意到墨西哥消费者对新鲜食品的偏好以及日常到附近商店买东西的习惯，这就形成了外国竞争者进入的巨大障碍。BIMBO的经理人不但没有减少运送，反而增加了运送。他们的防守型战略取得了成功：BIMBO保持了其在每个细分市场的领导地位。目前，宾堡集团已经成为拥有9万7千多名员工，是美洲第一、世界第二的大型跨国面包生产企业。宾堡集团拥有83家工厂，分布在美洲，欧洲和亚洲的18个国家，专业从事面包，蛋糕，饼干，糖果，巧克力以及其他各种零食的生产。集团拥有100多个享有盛誉的品牌和5000多种产品，拥有美洲大陆最大的食品销售网络，900多个分销中心和35,500多条配送线路，该配送体系是全球覆盖最为广泛的分销系统之一。每24小时，宾堡集团所有配送车辆行驶的公里数相当于绕地球赤道45周。
2.2 拓展国外市场策略
在某些情况下，本地公司远远不只是保护其现有的市场。如果拥有可转移的资产，能够将国内市场的成功作为向国外扩展的平台。有见解的本地企业家们通过寻找类似的市场——那些在消费者偏好，销售渠道或政府法规方面与国内市场基础相似的市场，可以最有效的利用其资产。举个简单例子，如侨民团体就有可能接受其在国内开发的产品。Jollibee食品，菲律宾一家家族企业，通过关注居住在海外的菲律宾侨民这一目标受众，使其经营范围得到了扩展。公司起初在国内市场击败了麦当劳的猛攻，部分原因就是通过提高服务水平和传送标准，再就是研发针对当地口味特制的菜单。除了用鱼做的面条、米饭餐，Jollibee还制作出一种大蒜酱油味的汉堡，正是这种汉堡使它夺得了75%的汉堡市场和56%的菲律宾快餐业市场。公司现在已在菲律宾侨民人口较多的香港、中东、加里福利亚等地开办了几十家餐馆。
还可以寻找有共同文化语言传统的国家来发展事业。墨西哥最大的传媒公司Televisa，通过采取这种方法而成为世界最多产的西班牙肥皂剧的制片人。公司认识到其节目在墨西哥以外的许多说西班牙语的市场上有着相当重要的价值，于是将出口市场定位在拉丁美洲、西班牙、美国边疆的一些州和佛罗里达。在这些国家和地区播送自己的新闻，并与罗伯特·莫多克新闻公司合作在世界范围内西班牙语市场上销售其节目。中国湖北的《知音》杂志社的经营者，瞄准在世界各地华人的需求，把自己的品牌也推向了国外，在世界图书市场上也争得了一席之地。
2.3 参与世界竞争策略
市场竞争国际化，生产从国内分工向国际分工发展，销售从国内市场向国际市场扩展，这是世界经济发展的必然趋势。尽管跨国公司竞争对手有许多优势，发展中国家的本地公司并不应总是排除国际市场营销战略。如果其资产是可以转移的，本地企业也有可能成为参与世界水平竞争的跨国公司。这类竞争者的数量在稳步增长，其中一些诸如中国台湾宏基，韩国三星此类的竞争者已经成为家喻户晓的名字。作为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌的中国海尔集团公司全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
参与竞争要善于挖掘自身的自然条件。例如，来自印度尼西亚的Indah Kiat Pulp & Paper（IKPP），依靠易于获得的圆木供应——适于热带生长条件的产品，低的收购成本和政府授予的木材砍伐权，来势汹汹地进军出口市场。该公司在其最重要的纸生产业务中，承担的生产成本差不多只是北美和瑞典竞争者的一半，这在出口市场上的确是一个巨大的优势。
参与竞争还要采用新的技术和学习发达公司的经验。IKPP的成本优势并不全是因为地理位置，公司也对先进机器进行大量投资以使其生产更有效。尤其当跨国公司在发展中国家进行企业经营活动时，对于所有尽量利用较低资源或劳动成本的公司来说，这是一个重要的经验。竞争者需要与同行中领先公司的惯例较量，而不是满足于仅仅提供资源这一个优势。通过不断向来自发达国家的竞争者的生产力、质量和服务靠拢，本地商业竞争者才能够建立起可以支撑的取得长期竞争成功的基础。
参与竞争要灵活对待市场，寻找多种途径，抓住发展机遇。墨西哥的CEMEX是水泥和预制混凝土生产和销售方面的全球主导企业，业务遍及北美洲、中美洲和南美洲、欧洲、加勒比海、亚洲和非洲等地区的50多个国家，是世界最大的白水泥生产商。CEMEX的战略发展模式是：在其核心的水泥业务及混凝土达到一定的平衡；重点专注于高增长市场开发；通过资本化运作来加快不同地域市场分布，从而保持集团高增长；集团长期以来不断投入对高增长、高利润的发展中市场，亚洲市场成为其发展的首选。CEMEX在国内享有低生产成本。为了进一步降低成本，CEMEX通过使其股票在纽约证券交易所上市打开了世界市场。CEMEX收购了两家西班牙水泥生产商，使其能与大型跨国公司竞争者——法国的拉法基集团公司并驾齐驱，成为世界第三大水泥生产商。此外，CEMEX积极寻求站在行业领域的最前列。它的经理人与IBM一起密切地进行系统开发工作，公司为设计用来加强其后勤、质量和服务的雇员开发计划进行了大规模投资。
3 结语
上面我们列举了那些在与强大的竞争对手——跨国公司的的战斗中取得成功的发展中国家本地企业所采取的战略和战术。通过研究这些成功企业与强手对抗取胜的案例，希望可以使发展中国家本地企业家们从中受到启迪，从而作出自己的策略选择。进行选择的前提是，每个发展中国家即新兴市场中的企业家们都要明确两个问题：一是在你的行业中，全球化压力的大小；二是企业的竞争性资产在国际上可转移性的大小。这两点能够引领指导你的战略思想，也还是这两点可以为你的企业作出科学适切的定位，构成相应的选择策略。
参考文献
［1］Niraj Dawar,Tony Frost.Competing with Giants：Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets［J］.Harvard Business Review,1999 Mar-Apr，77（2）：119-29.
［2］白树强.全球竞争论［M］.北京：中国社会科学出版社，2000.
［3］伍贻康.经济全球化与发展中国家［J］.世界经济与政治，2000,（4）.
［4］吴清.经济全球化与发展中国家的经济发展道路［J］. 经济导刊，2009,（10）.
［5］吴莉萍，张彤.浅谈经济全球化背景下的中国中小企业发展［J］.广西大学学报（哲学社会科学版），2010,（1）.
作者 欧阳岚