完善集团财务负责人委派制度的建议
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【摘要】财务委派制在大型企业得到广泛应用，收到了良好的管理效果。但是在实际操作中还存在某些难度。本文就完善财务负责人委派制度，更大程度地发挥委派财务负责人的作用提出改进建议。
【关键词】集团财务负责人 委派制 建议
一、集团财务负责人委派制的作用
（一）实施财务负责人委派制，是实现母公司对子公司监督管理的重要方式
众所周知，反映和监督是会计管理活动的一项重要职能。在集团型企业中实施财务负责人制度，充分发挥财务的监督职能，就可以实现母公司对子公司的经营活动进行有效的监督管理。通过向子公司委派财务负责人，负责委派企业的日常会计核算和财务管理等工作，据此集团公司可以获得子公司经营管理的最新状态，对子公司管理者的管理能力有着充分的了解；同时，委派财务人员隶属于集团管理，在利益上与被委派企业没有任何关系，其提供的财务等信息更加客观公正。
（二）实施财务负责人委派制，是贯彻执行集团公司财务制度与战略的重要方式
在实践中我们会发现，无论是在考核还是在制度的执行中，子公司往往会与集团公司形成博弈的关系，子公司经营者会为争取自身最大利益，而与集团公司站在对立面。为减少内部管理损耗，实施财务负责人委派制则可以最大程度上让子公司与集团公司保持一致。
二、财务负责人委派制实践中所存在的主要问题
（一）委派财务负责人与被委派企业经营者容易形成对立面
一般来说，集团下属子公司的主要经营者也是由集团任命，代表集团管理企业，集团赋予他们一定的经营管理、人事任免等权力。委派财务负责人作为被委派企业的财务人员，也要接受子公司负责人的领导，从职权上来说，很难监督子公司管理层的经营管理活动。另一方面，委派财务负责人代表集团行使的财务监督职能，容易把他们与被委派企业的经营层形成对立面，这会使得委派财务负责人的工作难以开展。
（二）双重身份考验委派财务负责人的独立性
一方面，委派财务负责人是被委派企业财务部门的直接领导，要参与企业的财务管理活动，并作出一系列财务决策；另一方面，委派财务负责人还要代表集团对子公司行使财务监督的职能。通俗地说，委派财务负责人既是运动员，又是裁判员，这种双重身份考验着委派财务负责人能否保持其应有的独立性。如果当个人与被委派公司的利益有共同点，委派财务负责人就有可能冒着道德风险，作出与其财务监督不一致的决策。
（三）个人能力影响委派制作用的发挥
委派财务负责人的个人能力包括业务能力、道德素养和协调能力。首先，作为被派驻公司的财务管理者，如果业务水平达不到一定的要求，将会失去公司管理层的信任，不利于工作的开展；其次，委派财务负责人代表集团监督子公司的经营活动，没有较高的职业道德，将严重影响其作出正确的选择；最后，正如第一点讲到的，委派财务负责人容易与所任职公司形成对立，这就更需要委派人员具有一定的协调能力，否则将难以开展工作。
（四）频繁轮岗也会降低委派制度发挥的作用
为降低管理风险，一般集团企业会对委派财务负责人采用轮岗制度。但是，如果对委派人员频繁的轮岗，也会影响财务负责人委派制的效用。因为作为财务负责人被委派到一个新企业后，他需要对这个公司的业务形态、管理方式进行深入了解，然后将自己的管理思路融入这个公司，这个过程需要一定的时间。
三、对完善财务负责人委派制度的建议
（一）从委派财务负责人角度来完善委派制度
委派财务负责人是委派制度的关键，他的个人能力、工作状态极大地影响委派制度执行的效果。
1.提高能力，善于沟通。财务委派最大的难处是受派公司能接受委派财务负责人，这就需要财务负责人有很高的业务水平，他的到来能为所任职公司提高财务管理水平，发挥财务对经营决策的支持作用，给公司领导出谋划策，势必有利于委派工作的开展。因此，作为委派人员，首先个人业务能力要强，专业知识要丰富；其次要善于沟通，公司管理毕竟是一个团队作业，财务工作需要其他部门的支持和配合。
2.理顺关系，融入企业。虽然委派财务负责人是代表集团行使监督职能。但是在实际工作中，委派人员要清醒地认识到，自己是所任职公司的一员，应该为这个公司的经营发展发挥个人才能。只有理顺与所任职公司的关系，将自己融入这个企业，才能发挥财务负责人委派制的最大功效。
3.主动服务，坚持原则。作为被委派的财务负责人，既要对集团公司负责，也要为所任职子公司争取最大利益，在很多问题的处理上要照顾上下两方面。事实上，委派财务负责人所做的努力往往得不到双方理解，毕竟多赢的方案很难找到。因此，作为被委派人员，首先工作要主动，同时，更要坚持原则。
（二）从集团公司角度来完善财务负责人委派制度
集团公司是财务负责人委派制度的制定者，制度的设计关系到执行的效果。从目前实践来看，我们认为还可以从以下几方面完善财务负责人委派制度。
1.因地制宜，采用不同的会计委派方式。“委派制”是一种行政管理行为，委派形式也有多种方式可以选择。对于管理复杂、核算及监督工作量大的大中型企业，委派会计人员可适当地多一些，具体委派对象可以包括总会计师、财务总监、会计机构负责人或主管会计以及财务总监与会计机构负责人相结合等，必要时还可委派出纳会计；而业务量相对小的企业，其本身需要的会计人员不易过多，委派人员可仅限于会计主管。
2.对委派会计人员建立严格的工作业绩考核制度和合理的奖惩制度。对委派会计进行工作业绩考核不但要涉及其是否履行业务监督职责，还应将被服务单位一定时期的实际业绩纳入考核范围。考核业绩的好坏直接与其经济待遇相挂钩，使委派会计既能够履行监督职责，又关心单位的经营管理，提高委派会计工作的积极性和主观能动性。
3.强化集团对委派公司经营层管理，确保委派制度得以贯彻。在集团化公司，子公司经营层也是由集团任命，并被赋予一定管理权限。因此，为提高财务负责人委派制的作用，集团应强化对委派公司经营层的管理，从业绩评价、考核制度、奖惩办法等方面着手，提高子公司经营层对财务委派工作的认识，便于委派财务负责人工作的展开。同时，為提高财务委派的监督职能，有条件的公司可以将委派的财务人员作为财务总监，进入委派企业的领导班子，更多地参与到公司的经营决策当中，让委派财务对整个经营层产生影响力。
4.明确委派财务人员的责权。作为委派财务人员本身，也要在制度中明确他们的职责和权限，以及与集团、被委派公司之间的管理关系。委派财务负责人的责权可以按照所任职公司的规模、被任命的岗位区别对待。对小型企业，委派财务人员的权限可以明细化、具体化。对于大中型企业，委派财务人员的工作重点则应该在财务管理、内控管理以及风险管理等方面。
参考文献
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[2]孙动.关于集团公司财务委派制的实践与思考[J].新会计，2009（10）.
[3]周欣.论国有企业会计委派制[J].商业经济，2009（02）.
作者简介：刘杰（1978-），男，江苏宝应人，就职于南京市交通集团，研究方向：财务管理。
（责任编辑：唐荣波）
作者 刘杰