上市公司内部控制建设方法研究
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【摘要】本文从分析集团公司财务内控在企业内部控制中的地位，提出从财务内部控制的建设开始，分析财务内部控制建设的具体措施，以逐步推动集团公司内部控制全面建设。
【关键词】集团公司 财务内控 建设措施
2008年5月22日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会发布《企业内部控制基本规范》，要求自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。2010年4月15日又发布了《企业内部控制配套指引》，自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。从两次发布时间的间隔期来看，内部控制建设确实很难，但不管如何，指引发布标志着中国企业内部控制规范体系已基本建成，财政部等目前正在指导督促该制度的推行。万事开头难，公司面对庞大内部控制工程的建设，如何找推动和启动该项工作是很多企业的面临的难题。本文从我公司建设内部控制情况提出相关措施，以供探讨。
一、从组织架构搭建开始，理顺公司层面职能部门之间和母子公司关系及其职责
《企业内部控制基本规范》第五条：企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素：（一）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。同时，第十四条规定企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。因此，公司首先进行公司治理结构的梳理，从三会规范建设和职责明细，又进行管理层人员分工梳理和各个职能部门设立和职责划分，同时侧重有交叉和制衡制度建设进一步完善，在此基础上，我们企业通过编制内部管理手册，使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，明确权责分配，正确行使职权，已初步得到很好运行。
二、强化内部审计委员会及其审计部门独立性，对其管理体制及其职责进行了重新梳理
在董事会下设立审计委员会，由审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。审计委员会主任由独立董事担任，具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力，并直接向董事长报告工作。为加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性，专职设其负责人，并且人员结构上进行补充，如会计、审计、法律、企业管理、投资等相关人员，并规定内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。从实施情况看，效果很明显。
三、制度建设从财务抓起，发挥其综合和基础控制的作用，以推动其他方面制度的建设
我公司目前已有几个子公司，作为集团公司是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是企业集团公司财务控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是企业整体价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。在整个生产经营活动中，每个工作环节各不相同。内部控制是按照不同的工作性质、内容、范围进行的控制。而财务内部控制是一种价值控制，可将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动相结合进行综合控制，它是内部控制的中心环节，也是内部控制的基础环节。因此，从财务内部控制入手可以助推整个内部控制的建设。
四、借助全面预算管理，推进公司内部控制建设和实施
（1）全面预算管理是企业内部控制活动的重要方面，必不可少。无论具体采取什么样的管控模式，全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。《企业内部控制基本规范》第四章控制活动第三十三条规定，预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。所谓全面预算是对公司经营活动一系列量化的整体安排：一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。全面预算管理是集团公司内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。在任何管控模式中，集团公司总部都享有对预算的决策权，是实现控制的最直接、最重要手段，以预算管理为切入点可以形成战略、预算、业绩评价三位一体的有效集团管控体系。
（2）财务部门及其财务领导人是全面预算管理的工作机构和主要负责人，借助其预算管理来推动集团公司财务管控实施，企业要推动和实施全面预算管理，应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。但是预算管理委员会还必须下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责，而预算管理工作机构不可能单独组建一个部门，一般都设在财会部门，而且总会计师或分管会计工作的负责人是协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的重要组织领导，借助预算的编制、下达、执行、调整，达到对企业采购与付款、销售与收款、成本费用、对外投融资、资产购置与维护等全面集中管理；通过企业预算管理工作机构日常工作加强与各预算执行单位包括各分子公司的沟通，与运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，达到上通下达，在推行全面企业全面预算目标实现的过程也就同时达到了集团公司财务内控建设和实施。
參考文献
[1]《企业内部控制基本规范》2008年，财政部等.
[2]《企业内部控制配套指引》2010年，财政部等.
[3]韩福恒.适合本企业的内控就是最好的[N].中国会计报. 2010-11-05.
作者简介：马学锋（1965-），男，汉族，河南许昌人，会计师，中原环保股份有限公司，研究方向：财务会计、企业管理。
作者 马学锋