基层央行内设机构设置存在的问题及整合建议

人民银行职能调整以来，县支行肩负着提供金融服务，加强调查研究，维护辖区金融稳定的职责。近几年来，随着金融改革的不断深化，县支行工作定位主要应在服务和操作层面，即：做好基础工作，落实服务举措，加强沟通协调，传导反馈信息。然而，在履职过程中，结合东川支行实际情况，存在一些问题：

一、存在的问题

一是岗位设置与人员不匹配。目前，支行内设科室两室三科：办公室、纪检监察室、综合业务科、基础业务科、保卫科。内设科室整合后，业务科室多数面临身兼数职的状况，一人兼多岗的现象在支行已习以为常，与上级有关岗位设置必须单设、不得兼职的规定相互矛盾。职工为完成日常性工作及上级行乃至地方政府布置的临时性任务而疲于应付、力不从心，在一定程度上影响着业务工作的完成质量。

二是业务量的增加特别是新业务的开展及各种系统的上线运行与职工素质和结构的矛盾日显突出。如：综合业务科作为县级主要业务部门，全科人员 3 人，对口上级行货信、调统、稳定、征信、研究、外管等多个处室，业务涉及面广，业务量大，制度要求高，而支行自 1997 年以来 17 年未进过新人，一些老职工连操作计算机都不会，新业务和新技能接受能力差，难于适应新职能需要。

三是法规、制度的建设与赋予的新业务职能不相匹配，使基层从业人员难以开展工作，发挥不出应有作用。部分业务岗位缺乏自上而下的统一规范的岗位业务操作规程，造成各个支行做法不一，各吹各打的状况，尤其是一些新业务的开展，更需要上级行统一具体详细的业务操作规程。

四是合规顶岗难以实现。支行虽然指定了合理顶岗的 AB 角人员，但实际工作中时有冲突发生。如人员被抽调检查、开会，以及职工有休假等情况，会造成人手不足、难以合规顶岗、难以执行强制休假制度的情况。

二、内设机构、岗位设置整合的建议

目前，基层人民银行岗位整合是改革和发展的趋势，但整合要本着有利于基层人民银行职能的发挥，有利于提高工作效率。科学合理设置岗位分工，从而根据业务量设置分配系数，合理定岗定职，以达到按劳取酬、体现激励才是根本。

第一，县支行受人员现状所限，在内设机构设置上不能要求上下对口，一一对应，应分类管理。近年来，随着人民银行履职的不断丰富，对金融机构的监管职能越来越加强，建议将分散在各部门的监管职能整合到一个科室（可单设一个管理科，也可以合并到现有的监察室），整合优化现有的金融监管、执法检查、金融消费者权益保护等工作。

第二，以优化金融服务为重点，整合国库会计发行等基础核算业务，合理调配人力资源，缓解人员不足，提高服务水平。

第三，建议县支行之间短期异地轮岗交流，既可学习借鉴其他行好的经验和做法，又可解决强制休假和岗位轮换在实际操作中因人员不足无法实施的困难。

第四，上级行对县支行的进人闸门应有较高幅度松动，应根据基层行岗位职能应配备的人员数量，正常、合理地给予补充，对人才的招考可按研究管理型、操作服务型、后勤保障型确定不同层次，以此保证央行职责的顺利履行。

第五，加大考核力度，制定完善的激励竞争机制，科学制定岗位设置与量化标准，体现按劳取酬，多劳多得的分配原则，充分调动职工的积极性。

作者 李世青