房地产企业经济成本管理探析
【摘要】房地产企业的项目具有开发周期长、涉及部门多、投资量大的显着特点。从房地产企业拿到地皮、项目，到房地产项目的开发、施工、再到竣工销售，需要房地产企业内部各部门之间的协调与配合。例如：涉及到开发部、工程部、销售部、物业管理部门、财务部门等。项目的开发过程中还会与外部产生联系。例如：国土部门、规划部门、建立、质量监督部门、税收部门等，在不同的环节中，经常会发生不同的费用预算，会出现不同的成本特征。值得提醒的是，在这些环节中出现的每一项费用支出都必须纳入企业的成本管理中进行核算。因此，房地产企业项目动态成本的管理与控制问题逐渐成为各房地产企业管理中不断重视的问题。
【关键词】房地产企业 成本管理 策略
一、引言
现阶段，我国正逐步推行着住房制度改革和土地使用改革等措施，这促进了房地产业的规范化发展，房地产企业也逐步走向了一种理性成长的道路。与此同时，房地产企业面临的竞争环境也越来越激烈，如何在激烈的竞争环境中占据有利地位将成为房企必须考虑的重要课题。因此，房地产企业必须以充足的准备应对市场竞争环境，找准市场定位，并锤炼自己的专业操作技能与战略操作技巧，合理确定本企业的发展目标，在把握商机的前提下巧妙化解风险，做好房地产开发项目的成本管理工作。
二、房地产企业成本管理现状
（一）成本管控体系不健全
建立完善的成本管理体系是房企做好成本管理工作的前提，成本管理需要很多有丰富工作经验的工作人员，并且还要制定出一系列切实可行的政策措施与管理制度。但是，很多房企尚未建立一种完善的成本管理体系，在操作规程和岗位职责方面还不够细致，很多管理制度缺乏可行性。
（二）企业成本管理意识不强
现阶段，仍然有很多企业未能认识到成本管理的重要作用，不能有效实施全方位的承包管理工作，而将主要精力放在了销售效益管理方面。另外，很多成本管理人员不能运用先进的管理方法与管理观念，对成本管理方面没有一个清晰的认识，也不能根据市场发展的需求提高自身的专业素质。
（三）重核算，轻管理
房地产企业成本管理意识不强，涉及成本管理的人员大部分是技术人员，虽然施工经验丰富，但缺乏专业的管理理论学习，对工程管理知识掌握不够，成本管理水平不高，因此出现了重核算，轻管理的现象。
（四）财务核算潜藏的偏差
房地产企业通常自建拆迁用房、商品房，或者购进地段内的房产。在这一流程内，内部调拨得来的实物数目与账面显现出来的数目之间潜藏着不一致的倾向。例如：在拆迁预设的差价之内调房得来的收入，会缩减既有的拆迁成本。管控中的混乱态势，造成了核算失真，使成本管控缺失了应有的适宜性。
三、加强房地产企业的成本管理
（一）全面态势下的预算查验
企业内各相关部门要依循企业既有的进展状态、企业设定的进展目标制定预算细则。经审批后，要落实到各部门及关联人员。建构出来的执行体系，要凸显全面管控的总理念，涉及的执行主体都要慎重地负责。年度预算可以细分成季度预算或月份预算。分散的预算可以保证设定好的年度目标能被辨识并实现。制定的预算规制要涵盖适中的目标，不要高估或低估原初的目标。应依循逐级汇总编制出最佳预算，保证它应有的可行性。执行设定好的预算时，涉及的各部门要随时汇报每一时段的执行状态。这样做能及时明辨潜藏着的漏洞，以便随时纠偏。
（二）制定多元化的设计方案
设计方案是房地产企业开展的重要方面，在设计方案的制定上应该保证建设方案与经济增长方案相互统一的方案措施。采取多元化的成本管理能够推动设计方案的制定，并且需要经过专家对设计方案进行综合对比。这样能够保证设计方案的实用性。例如限额设计，33 层高的住宅，每平米建设成本在设计阶段就要限制在一个标定值之内（如 2800 元/平）。设计单位要按此价格开展设计，不得突破。经济合理的设计方案能够在一定程度上降低成本投入，对不同设计方案进行对比选择创新较强，品质较高的设计方案。只有保证设计方案的成本经济才能够实现房地产成本管理水平的进一步提升。
（三）建立相应的风险防范体系
市场经济的发展，环境的变化使得房地产企业面临着诸如战略风险、市场风险、财务风险等不同的风险的发生。因此，各房地产企业在制定目标成本时，企业内部各部门必须根据自身业务的特点提前做出预案，或者预留出一些风险费用的成本。同时，在编制目标成本时还必须在说明中对企业即将面对的风险、影响利润的因素等进行明确的备注。房地产企业的风险管理基本流程为：建立初始信息框架——进行风险评估——制定风险管理策略——制定实施解决方案——监督改进。在动态成本管理中也离不开风险防范体系，这是动态成本管理的重要的补充。
（四）实现企业成本管理信息化
众所周知，地产市场总是不断变化着的，很容易受到各种内外因素的影响。在实际的企业成本管理过程中，企业需要严格关注地产市场经济发展，更多的关注市场信息，尤其是对于企业成本管理方面的信息资料，企业有关部门需要严格进行掌控，这对于提升企业成本管理水平意义重大。企业成本管理信息很多，例如各种定额资料、标准规范、政策文件等。举例来讲，企业成本管理中，起重要作用的各种成本信息主要包括：价格信息、指数，已完工程信息。加强成本信息管理，首先要建立成本资料的积累制度，其次是资料数据库的建立和网络化管理，积极推广使用计算机建立企业成本资料数据库，开发通用的企业成本管理程序，使设计和技经人员方便查到自己需要的资料。
（五）进行动态成本的跟踪与控制
这就要起房地产项目成本管理部门。首先，必须建立月度、季度、帐结成本跟踪台账，在具体的跟踪过程中，一定要注意合同的分工，一定要对合同进行最大限度的细致性划分，以此来保证每份合同能够在目标成本中有对应的科目。另外，在每月的成本跟踪表中，一定要清晰的对各科目的预算金额、动态跟踪数据金额等进行了解。例如：跟踪过程中，对于一些大型的公共建设产品必须单列出进行跟踪，随时掌握数据的变动情况。其次，科学的设置好成本结转、移动、追加的流程，并及时对目标成本进行更新。
四、结束语
政府对房地产市场进行了新一轮的宏观调控，在一定程度上限制房地产发展的同时，使房地产过热恢复到理性本质。整体行业的回归性使房地产销售价格平稳，使更多的房地产企业将发展重点投入到成本管理上。通过明确自身存在的房地产成本管理突出问题，更加有效的制定对策方面使房地产企业获取更大的经济效益。保证房地产行业竞争优势得到充分的发挥。对房地产成本管理中存在的突出问题进行确认，制定有效的措施给予完善。使房地产企业在面临宏观调控的过程中也能够提升自身的经济效益。
参考文献
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作者 刘涛