加强人民银行县支行内控环境建设的建议
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加强内控环境建设，提高内控监督能力，是人民银行县支行正确履职的重要保证。县支行内控环境，是领导者对内部控制的态度，以及与之相关的各种政策、程序和行为。它作为一种氛围和条件，决定着风险评估、内控活动、内控信息及沟通、内控监督等其他要素，决定着县支行职能的发挥。
内控环境作为内部控制有效运行的基石，保证县支行各个管理环节协调配合，为提高履职能力提供保障。县支行优化内控环境能增强员工的内控意识，规范操作行为，加强金融监督管理，提高金融服务水平，不断提升县支行的社会影响力。
一、当前县支行内控环境建设存在的问题
（一）环节问题
认识有待深化，意识有待加强，知识有待提高。
一般干部职工认为有了规章制度就有了内控制度，忽视了内控制度作为一种机制，是为实现既定的工作目标，防范业务经营过程中的各种风险，对内部职能部门及工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法和程序。这些认识上的不到位，限制了县支行内部控制的有效运作。由于认识上的偏差，部分职工不能将内部控制建设作为一种贯穿于决策、执行和监督整个过程中的动态风险控制机制，不能将内控制度作为有效的管理工具使用，自然也就不能充分发挥其对业务工作应有的促进作用。
（二）基础性工作问题
对制度的合理性与有效性关注不够，无法识别、评估和分析风险。
一是县支行只重视要害部门和岗位内控制度建设，弱化了内控环境的教育培训，员工对内控环境认识偏颇，概念模糊，认知程度不够；二是受传统管理方式的影响，县支行只注重内控制度的制定和执行，忽视了内控环境这种“软控制”是内部控制的前提和基础，主动参与意识不强，从而无法识别、评估、分析风险。
（三）内控运行的中间问题
行为不规范，执行制度的自觉性较差。
一是机关作风比较严重，员工安于现状，不求进取；二是主动意识较差，被动服从安排，主动提建议、出主意、想工作的较少；三是工作敷衍应付，环境松散，缺乏严格的行为规范对内部控制加以约束，员工执行制度的自觉性较差；四是工作责任意识和风险意识不强，习惯用工作经验，甚至相互间的信任代替制度，给风险防范工作留下隐患。
（四）同级监督的问题
责任追究不到位，监督检查发现的问题未及时整改，对相关责任人起不到惩戒作用。加上对监督人员自身的责任追究乏力，弱化了监督效能。
（五）激励机制的问题
一是县支行激励机制未与内部控制直接挂钩，落实内部控制缺乏主动性；二是由于体制性和机制性的原因，县支行的考核激励机制还不能充分调动每个员工的工作积极性。如针对不同年龄员工的特殊需求，未制定相应的激励措施，青年员工的潜能未充分激发。
二、加强县支行内控环境建设的建议
（一）加快内控环境的构造
1.领导干部要在内控环境中发挥示范和表率作用。内控环境的优化，取决于领导班子的内控理念，也取决于执行者的态度和素质。一是县支行管理层要充分认识到优化内控环境是促进内控建设的有效管理手段，认识到自身承担的责任，自觉维护内部控制的权威性；二是引导督促员工站在全局的高度審视自己的履职行为，增强其参与意识和对组织的归属感；三是深入贯彻落实《中国人民银行分支机构内部控制指引》的各项要求，全面熟练掌握内控建设内容，切实将内控制度落到实处。
2.加强教育引导，提升内控文化建设。深化内控文化建设，营造县支行浓厚的内控氛围。一是逐步提炼符合县支行实际的内控文化理念，向员工传递县支行对其责任感、诚信度、道德观的期望和要求，制定严格、统一的道德准则和行为规范；二是通过培训、日常监督和管理等多种方式，督促员工从思想和行动上恪守行为规范，创造温馨和谐的内控文化环境；三是加快显性内控文化向隐性内控文化的转变，引导干部职工秉承央行内控文化理念、核心价值观，强化照章办事意识，真正靠制度防风险、靠制度促规范、靠制度强管理。
3.抓好学习和实践相结合，进一步提升整体综合素质。金融服务是县支行工作职责的重要组成部分，金融服务工作业务岗位多，又是要害岗位，为预防金融犯罪，确保国家资金安全，县支行都制订有严密的内部管理制度和操作规程，要求业务岗位严格执行强制休假制度，人员轮岗，实现相互制约和监督。县支行要采取跟班、跟岗学习等方式，加强传、帮、带，在“两综合、两管理”的实践活动中锻炼提高职工队伍，不断提升整体综合业务素质，确保轮岗、顶岗中的工作不脱节。
（二）建立健全全方位管理模式的内控责任制
县支行要贴近自身工作职责，层层制定内控责任制度。即：明确行长是内控制度的第一责任人，分管行领导对分管工作的内控管理负责，部门负责人对本部门内控制度执行到位负责，业务操作员对本岗位内控制度执行到位负责，部门内控专管员负责对本部门内控运行情况的监督管理。实行业务操作员每办理一笔业务，做到认真检查录入后，送复核员进行复核，杜绝办理业务“一手清”的违规行为。内控专管员随时监督提醒操作员严格执行制度，事后监督员监督发现问题及时发出整改通知，并抓好落实。行长、分管行领导、部门负责人分别实行按每半年、按季、按月检查制度执行情况，发现问题及时督促整改，以确保减少差错，防止金融案件发生。
（三）完善内控制度，规范内控管理
健全内部制约机制，提高内控制度的适应性。在内控制度建设中，要坚持全面、审慎、有效、及时、独立的原则，不断健全完善内部制约机制和各项规章制度，使县支行的每项工作都有章可循，切实做到“内控优先、制度先行”。从县支行的实际出发，进一步细化各项内控制度，使各项内控制度的制定，尽量符合县支行的工作实际。对休假、轮岗人员的工作移交，要在内审监督下进行，督促该移交的工作必须全部移交，实现休假、轮岗防风险的目的，真正起到规避风险的最后关口作用。
（四）定期开展风险排查、评估，强化内控风险防控能力，建立分析报告制度
县支行要坚持采取日常、常规、专项检查相结合的方式，全面分析排查各项业务、内部管理活动的风险点，通过梳理各类风险点，在加强同级监督中引入“自我评估”的内部控制评价体系，建立分析报告制度，定期向行领导和职能部门通报风险排查、评估情况和整改要求，进一步加强县支行修订完善内控风险管理措施的自我能力，增强县支行风险控制的有效性。
（五）强化责任追究及激励机制的执行力
严格责任追究，提高制度执行力。一是坚持“零容忍”理念，严肃查处违反内控制度的现象和行为，形成“遵章守纪光荣、违章违纪可耻”的氛围；二是将执行内部控制的目标、任务和责任，层层分解，落实到部门，具体到岗位，明确到个人；三是认真落实监督部门联席会议制度，对监督检查发现的问题，不论涉及到谁，不论问题的性质和大小，不管是否造成损失和风险，都必须进行追究。同时，加强对监督部门的责任追究，对应查未查或检查走过场、未发现问题而事后暴露问题的行为，要严肃处理。在实践中积极探索适合县支行的考核激励机制，针对员工的年龄、经历、学历等，采取相应的考核激励措施，对严格执行内控制度的部门和个人，给予一定的物质和精神奖励，激发员工的积极性和主动性。制定科学合理、切实可行的评价办法，对各部门、个人定期进行内控制度监督评价，兑现奖惩措施，激发优化内部控制的所有因素。
作者 金卫民