对 E—供应链战略成本管理的研究

【摘要】E-供应链战略成本管理是一个新的概念，它综合了三个领域的内容，即战略成本管理、供应链管理和互联网应用，并提出了一个关于如何应用它——供应链来提高为企业利益相关者创造价值的能力及市场竞争力的重要工具。本文阐述了 E-供应链战略成本管理的含义，并对 E-供应链战略成本管理中的协同管理方法进行了探究。

【关键词】 战略成本管理 特征 管理方法

随着经济的日益全球化，企业间的激烈竞争正慢慢演变为国内和国际市场中供应链 （或企业集团）间的竞争。传统的供应链管理在 20 世纪 60 至 90 年代中期重点关注采购和物流管理的效率方面，供应链管理发展到 21 世纪后，则更广泛、更为集中地侧重于价值创造和提升竞争力。对于企业来说，如何使用供应链来创造价值，尤其是提高竞争力，是一个关键问题。在 E-供应链中，通过计算机网络，企业内部、企业与企业之间、企业与客户之间互相联系着，保持同步反映信息流、资金流和货物流，因此本文所定义的战略成本管理系统就可以为战略决策提供更多有用的信息。

一、E-供应链战略成本管理的含义

E-供应链中的战略成本管理对组织十分重要，因为它是用更低的成本创造更多价值的一种哲理、一种态度、一套技术。战略成本管理中关键的成功因素不只包括财务因素，如成本和收入；还包括非财务因素，如新产品的发展、产品质量和客户满意度。因此，E-供应链中战略成本管理的定义是一种把网络价值链管理系统集成进战略成本管系统的成本管理，它提供了非财务信息、传统财务信息和外部信息给决策制订者，以实现战略目标，获得核心企业及 E-供应链中各节点企业的竞争优势。这一框架模型具有以下四方面管理功能：

（一）与战略管理集成。战略成本管理必须考虑企业的产品线、制造方法、市场营销技术的选择及其他长远发展规划，同时也通过识别和测量成本和备选方案决策的价值来支持管理决策，这些备选决策在组织的所有方面潜在地影响着战略目标和经营计划。

（二）实施实价值链管理、虚拟价值链计划管理和决策管理，诸如现金流预算与管理、原材料采购、生产调度、定价、企业内部成本的计划与管理。

（三）在网络价值链中进行管理控制和经营控制，通过辨别机会消除非价值增加的实践和流程，同时奖励和支持有效的管理者来增加客户价值。

（四）编制内部报告不仅是为了精确，而且还要遵守内部报告的制度要求，这些财务报表主要用于上述的三个管理功能。

上述的基于网络价值链的战略成本管理系统的基本功能，反映了传统的战略成本的价值链分析、战略分析和战略控制。

二、E-供应链战略成本管理系统的基本特征

（一）更高的集成度

将主要活动子系统（设计、采购、制造、销售、分配和物流、售后服务）和支撑活动子系统（财务管理、会计、信息系统、技术支持和人力资源管理）集成进一个综合的系统，它是 E-供应链战略成本管理的核心部分。这个系统可以根据当前应用的需要建立数据库，并将其映射到价值流数据库，通过应用数据库为实时分析及控制所有生产阶段和其他业务流程的作业成本而生成特定的决策信息，从而发现问题并及时解决。

（二）实时协同控制超越了企业边界

战略实施中的控制和监督可以被推广到供应链的上下游企业中，并强调要与企业的战略地位相匹配。本文认为，协同控制不应只关注微观层面（企业内部）的成本控制，还要平衡中观层面（包括 E-供应链的上下游企业）的成本动因，这样系统才能为整个战略实施过程进行全面的协同监督和控制。与传统管理会计的成本控制相比，实时协同控制更侧重于控制企业外部（中观层面）成本及降低工供应链中每个环节的成本。

（三）在市场中快速响应

E-供应链战略成本管理可以快速响应客户的需求，并通过满足客户要求来提高竞争力。在快速响应目标的引导下，E-供应链中每个环节的每个可以创造价值的活动都可以帮助增加产品的价值。在电子商务环境中，客户可以登录企业的网站主页参与产品设计，并为产品和售后服务提供一些建议。另外，快速响应的竞争可以给企业带来长期的竞争优势，快速响应的竞争也是战略成本管理的主要目标，它决定了系统应该关注竞争对手的信息。企业应该搜集如定价、成本、规模及与市场占有率相关的信息来分析竞争对手，以增加企业的营业利润，这些外部信息对销售价格的敏感度分析及在特定企业中调整价格都很有用。此外，一些实时控制决策会根据控制应用软件中预先设定好的决策规则，通过系统对客户和竞争对手自动做出快速响应。

（四）协同利用智力资产和信息资源

智力资本（有时称为智力资产）已经继早期的三个重要要素——土地、劳动力和资本，成为第四个关键的生产要素。因此，关于智力资本价值及其利用情况的信息是企业的利益相关者所需要的。企业利用智力资本可以保持竞争优势和长期的持续发展，所以企业在制订战略时，决策制订者必须考虑长远发展而不是短期利润。在企业的信息化建设中，数据是一种智力资产，而且很复杂、很丰富多彩。会计人员和财务分析人士拥有良好的利用信息和分析数据的经验，他们能把大量的数据加工成有用的决策信息，应该成为使用数据和信息为企业的股东创造价值的专业人才。

三、E-供应链战略成本管理中的协同管理方法

（一）超越企业边界的成本信息共享促进协同成本管理

战略管理和成本管理之间的有机关系非常密切，而 E-供应链成本管理的目标是提高竞争力、降低成本、将成本控制和管理扩展到企业外部成本中，E-供应链中的核心企业可以推动协同成本控制，与 E-供应链中所有节点企业共享成本管理信息。此外，它侧重于设计过程的成本信息源，如原材料的个别成本、制造流程和直接人工费。在成本控制过程中，除了要关注可以用货币量化的成本动因信息，我们还必须考虑那些关于成本动因的非财务信息。例如，在产品设计的过程中，企业必须首先权衡材料的质量和成本，这样才能不仅满足客户的需求和产品功能，还可以实现降低产品成本的目的。基于成本动因，成本信息可以分为三种成本——供应商成本、制造商成本和客户成本，还可以再进一步分为产品成本、原材料选择成本、设计成本、制造成本、物流成本、分配成本和售后服务成本。E-供应链核心企业应该建立一个超越企业边界的综合成本管理信息系统来归类和处理这些成本信息，并且应用它们来协调相关的协同管理活动。这个成本控制方法是在准时化生产方式下，超越企业边界来控制原材料生产成本。

（二）在产品成分设计的整个过程中强调各企业间的协同管理

在过去，企业通常只关注那些设计环节自身的内部成本动因，几乎不去考虑帮助供应商设计产品成分。为了完善传统研究模型，促进产品发展，本文建议将产品成分的设计分配、设计方案的综合选择和协同成本控制集成进超越核心企业边界的基于协同成本管理会计系统的协同设计系统中。在 E-供应链的产品设计方案中，核心企业应该针对设计计划、设计要求、设计技术、产品结构模型和设计过程的协同成本控制基本框架有一套改进意见。这样，在这个子系统里，E-供应链中每个企业的所有设计工程师都可以使用与满足客户要求、降低产品成本、应用产品成本协同管理的产品功能和质量有关的信息，来决定产品的功能方案和成本结构。因此，在产品设计阶段，超越企业边界的协同成本管理要求所有的设计团队（包括核心企业和其他相关的企业）密切合作，以完成特定产品的设计工作，实现寻找设计项目的目的。这个设计项目比任何单个企业独立完成设计都有更好的设计方案和更低的成本。这个新的模型是为满足客户需求并实现多赢的目标而设计的，多元化企业设计团队可以在这个系统中沟通和讨论设计方案，并决定最优的产品设计方案。

（三）智力资产的协同管理有效性

寻找有效的智力资产协同利用方法是协同管理超越企业边界的资产资源方法中最重要的一种，也是提高创造企业价值能力的一个关键的管理创新。在互联网时代，协同管理核心是集团可以将 E-供应链战略成本管理信息系统应用到智力资产的利用过程中，从而实现多赢的目标，包括客户网络共享、信息共享、先进管理系统方法的利用、名牌共用和特殊技术交流等。例如，企业的品牌和信息资产可以创造大量的价值。所有不同结点的企业都可以共同建立和利用一个名牌，品牌价值一般在不同品牌的相同产品上显示出价格的差别，特别是，当客户（购买者）把名牌当做产品质量的保证时，名牌可以为产品创造出附加值。而当一个品牌非常着名时，拥有普通品牌的其他企业就可能不会创造出附加值，也不能增强竞争力。名牌可以吸引更多的客户以实现更多的销售，降低营销成本，所以名牌可以为企业带来更多的利润。

通过上述的三种方法可以用来提高竞争力，解决当前超越企业边界的成本管理问题，展现出网络价值链协调机制的积极作用。

作者简介：袁文龙（1969-），男，郑州市金水区柳林镇人，现工作于黄河建工集团有限公司，任职财务经理。研究方向：工程管理，金融信息。

（责任编辑：陈岑）

作者 袁文龙