价值链视角下的江淮汽车成本管理
摘要：由于我国经济增速放缓、汽车市场趋于饱和，使得汽车市场下行压力较大，汽车企业之间的竞争变得更为激烈。要想从中脱颖而出，成本管理就成了各大汽车企业取胜的关键。本文从横向价值链、纵向价值链和内部价值链的角度分别进行分析，发现江淮汽车存在资产闲置、采购成本偏高、成本管理机制不够完善等问题，并提出了整合企业现有资源、优化采购流程、合理配置研发费用、建立成本管理小组等方式，以解决江淮汽车的成本管理问题。
关键词：价值链；江淮汽车；成本管理；竞争力
中图分类号：F23 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2020.23.055
受近年来我国经济增速放缓、汽车市场逐渐趋于饱和的影响，汽车市场下行压力较大，产销量也有所下降，部分汽车企业的营业收入、利润总额等财务指标出现了明显的下滑。汽车企业面对愈来愈激烈的市场竞争，不得不把成本管理放在重要位置。传统成本管理的企业目标主要是利润最大化，但这种管理方式对于当前变幻莫测的市场环境来说是不适应的。汽车企业要想脱颖而出，就要对传统的、不适应的成本管理方式进行变革，在控制企业成本的前提下，不断增强企业的竞争力。
1 价值链下的成本管理理论
1.1 价值链的概述
迈克尔·波特在 1985 年最早提出了价值链的概念，他认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。价值链是企业中各个相互影响、相互联系的价值活动的有机组合，一般而言，它可以从以下三个方面展开分析。
1.1.1 横向价值链分析
横向价值链分析，是指企业通过分析竞争对手的价值链，找出与竞争对手的差距，进而采取相应的战略措施，发挥自身的优势，克服存在的劣势。具体而言，通过横向价值链的分析，能够实现以下目的：一是可以了解企业与其他企业在成本管理方面的差距，找出产生成本差距的原因；二是可以发现企业价值链的哪些环节能够建立起竞争优势，或已经建立起了竞争优势；三是可以合理借鉴竞争对手占优势环节的价值链，弥补自身处于劣势的价值链环节。
1.1.2 纵向价值链分析
纵向价值链分析，是指企业在产业链中建立起竞争优势，与企业上游的供应商、下游的顾客均建立起战略性的合作伙伴关系，对整个产业链予以整合。通过纵向价值链的分析，企业可以协调与上下游的关系，运用强大的信息平台与供应商、顾客进行对接，选择性价比最高的供应商，降低衔接成本，达到成本效益最佳。
1.1.3 内部价值链分析
内部价值链分析，是指通过对企业内部的生产运营进行分析，对整体价值链、不同业务单元的价值链、业务单元内部的价值链进行优化，并对它们相互之间的衔接进行改进，以减少或消除非增值作业，降低非增值成本。
1.2 成本管理基本原理
成本管理需要将成本与竞争力综合起来考虑，在竞争力与成本之间探索出适用于企业的发展道路，它们之间的关系如图 1。
在第一象限中，企业竞争力在增强，但企业成本也在上升。在这种情况下，需要根据成本效益的原则，判断是否应该采用该战略。如果短期内尽管成本有所增加，但能使企业增强竞争力，则这种战略是可取的。如果成本上升的同时，不能增强企业的竞争力，则这种战略是不可取的。
在第二象限中，企业的成本上升了，但企业的竞争力反而减弱，此时，无论是从哪个角度来考虑，此种战略方案都是不可取的。如果企业实施该方案，将会使得企业成本上升，竞争力下降，丧失掉企业已占有的市场份额，甚至可能导致企业破产。
在第三象限中，尽管企业成本降低了，但随之而来的是企业竞争力的减弱。在这种战略方案下，企业的成本得到了控制，并呈现出持续下降的趋势，对企业来说是个利好消息，但成本降低的代价是企业市场竞争力的逐渐减弱，失去一定的市场份额。
在第四象限中，不仅企业的成本得到了控制，还提升了企业的竞争力。对企业来说，采用这种战略方案是最完美的，成本降低的同时企业竞争力还在不断地增加。
2 价值链下的江淮汽车成本分析
2.1 江淮汽车简介
江淮汽车，英文简称为 JAC，它是在 1964 年始建的巢湖汽车配件厂的基础上发展而来的，并于 1999 年 9 月改为现名。2001 年 8 月 24 日，江淮汽车在上交所正式上市（股票代码：600418）。
江淮汽车是一家集商用车、乘用车及动力总成研究、制造、销售和服务于一体的综合型汽车厂商，公司产品主要是整车和客车底盘，其中整车产品分为乘用车和商用车，乘用车包括 SUV、MPV、轿车、IEV 纯电动乘用车等产品，商用车包括轻型货车、重型货车、多功能商用车、客车等产品。目前拥有 JAC 日本、JAC 意大利两家海外研发中心，与德国大众汽车、康明斯发动机、西班牙桑坦德银行等知名企业分别建有合资公司，在墨西哥、哈萨克斯坦等地建有 19 家国际产业基地。
2.2 横向价值链分析
同样作为中国自主品牌的福田汽车，其主营业务为商用车和核心零部件发动机的生产销售，在生产规模、汽车年产销量、营业收入等方面，与江淮汽车相当。将江淮汽车与福田汽车进行比较，有利于发现自身的不足，并从中汲取经验。
根据图 2 可知，江淮汽车的营业成本率一直高于福田汽车，且近四年一直徘徊在 90% 左右，说明江淮汽车的营业成本控制的并不理想，减弱了企业竞争力。目前江淮汽车的产能在 80 万辆左右，但是 2019 年的生产量和销售量分别仅为 42.09 万辆、42.12 万辆，产能利用率刚超过一半。根据汽车企业达到 100 万辆左右才具有较为明显的规模经济的原理，江淮汽车不仅不能实现规模经济，还存在较严重的产能浪费现象。
从图 3 可以看出，江淮汽车的期间费用比福田汽车控制得更好，连续几年都处在较低的水平，江淮汽车在期间费用控制方面具有较强的竞争力。这主要是由于江淮汽车从 2017 年起，改变了营销政策，逐步收紧销售预算支出，严格控制广告费支出；在不同生产基地，通过调配运输方式，控制运输成本；撤销一直处于亏损状态的销售机构和销售人员，降低销售业务的工资性费用支出。
此外，由于前几年厂房、机器设备等固定资产的闲置率较高，江淮汽车通过收缩生产规模，产能已从 2014 年的 94 万辆降至 80 万辆，同时也裁减了一部分管理人员和非必需的行政人员，从而控制住了管理费用的支出。
根据图 4 可知，江淮汽车在研发费用方面的支出，一直低于福田汽车，且处于连续下降状态，已从 2016 年的 21.58 亿元下降到 2019 年的 11.83 亿元。这主要是由于江淮汽车近几年与德国大众汽车、康明斯发动机、西班牙桑坦德银行等建立了合资公司，利用了合资公司带来的研发技术，减少了研发投入，将研发费用支出控制在较低的水平。
2.3 纵向价值链分析
2.3.1 供应商价值链分析
目前江淮汽车的供应商较为固定，也与部分供应商建立了合作伙伴关系。但是，由于供应商的选择范围有限，这也容易让江淮汽车在采购业务方面失去议价的主动权。而且，江淮汽车部分采购人员的责任感不强，成本管理意识薄弱，采购业务流程有时流于形式，并没有被严格执行。尽管对大额物资采购进行集中管理，但也只是对少数供应商进行简单的询价，很少跟供应商进行谈判，导致采购成本居高不下。
此外，由于江淮汽车的总部地处合肥，部分采购物资需从其他省市运输过来，使得江淮汽车不得不储备更多的原材料、配件、辅料等生产物资，导致江淮汽车的物资库存较高，增大了资金占用量，拉高了企业的资金成本。
2.3.2 顾客价值链分析
江淮汽车的售后服务费从 2017 年的 2.8 亿元下降到 2018 年的 2.07 亿元，在一定程度上控制住了销售费用。但是 2019 年由于受排放造假事件的影响，被北京市生态环境局处罚 1.7 亿元。此后，江淮纯电动 SUV 自燃起火事件在网上曝光后，尽管后来证实是由车内运载有问题的摩托车电瓶自燃导致车内起火，但江淮汽车还是受到了一定的负面影响。以上事件造成了江淮汽车的销售费用在 2019 年又回升到了 2.77 亿元，说明企业在 2018 年可能存在过度控制售后服务费的嫌疑，降低了售后服务质量。在发生不良影响的事件时，其造成的后果被不断放大，从而加大了售后成本。
同时，北京生态环境局在 2018 年对江淮汽车销售的江淮牌车型进行新车环保一致性抽检时，发现有三辆新车的车载诊断系统功能性检测不符合相关标准，属于机动车生产企业对污染控制装置以次充好，冒充排放检验合格产品出厂销售的行为。这在一定程度上对江淮汽车的质量产生了负面影响，江淮汽车的品牌声誉受到了一定程度的损害。
2.4 内部价值链分析
由于江淮汽车的总部所在地合肥的供应商，并不能及时满足企业的物资需求，江淮汽车往往需要从其他省市进行采购，这无形中增加了物资运输成本。在内部转移物资方面，由于闲置厂房较多，部分原材料、零部件等的库存地点与生产车间相距较远，使得仓库物资的储备量明显增加，这也就增大了作业时间、搬运成本和资金占用成本。
在内部沟通方面，江淮汽车更多的是通过会议、书面文件的形式进行沟通，还没有建立可以共享企业财务信息的平台。随着市场竞争的加剧，企业的工作效率必须要有所提升，打破原有不同部门间的壁垒，实现信息共享，及时反馈沟通。
尽管近几年江淮汽车正在加紧收缩生产规模，积极处置闲置资产，重新整合部门，裁减非必要人员，以降低企业成本，但对成本管理工作做得还不够细致。更多的是单个部门内部对成本的控制，缺乏部门间的沟通，或者是流于形式的成本管理会议，不能将会议内容真正落到实处。
3 江淮汽车实施成本管理的建议
3.1 整合企业现有资源
尽管江淮汽车已根据市场需求，适当压缩产能，裁减非必需岗位的冗余人员，大力缩减各项成本费用。但由于自身实际产销量远无法达到最大产能，江淮汽车可考虑对闲置的非重要固定资产进行整体处置，或利用闲置的厂房设备接受外单位的委托加工，或将闲置厂房整体租赁给其他企业，以提高现有资源的使用效率。此外，对于冗余的行政人员，或不适合现有岗位的职工，可鼓励其转岗或提前退休，以降低不必要的人工成本。
3.2 优化采购流程
对于采购成本较高的问题，江淮汽车可以与供应商建立起战略合作伙伴关系，并签订相应的违约条款，对不能及时提供所需原材料的情况要明确惩罚措施，以保证已下订单的原材料能及时供应。同时，还要建立起一套完整的质量控制标准体系，保证供应的零部件都合乎质量标准，当出现供应物资不合格的情况时，应要求供应商承担相应的责任，并向采购方赔偿相关损失。此外，除了与固定的供应商合作之外，还要积极拓宽其他采购渠道，寻求采购更优质量的物资，持续降低采购成本。
3.3 合理配置研发费用
近年来，江淮汽车的研发费用支出连续下降， 2019 年的研发费用仅为 2016 年的一半左右。然而，在 2018 年曝出的车载诊断系统功能性检测不符合标准、2019 年排放造假问题等负面消息，都从侧面反映了江淮汽车在技术创新方面存在短板，研发投入的不足。所以，江淮汽车不能为了控制成本，一味地压缩研发费用支出，而应加强自身的创新能力，提高汽车的研发水平，在保持成本一定的前提下，不断增强自身的核心竞争力。
3.4 建立成本管理小组
目前江淮汽车对成本的控制，还没有形成较为完整的成本管理机制，更多的是依靠单个部门的「单打独斗」。而成本管理是一项严密细致的工作，它需要企业内部有关人员做出严密的计划，领导全体员工执行计划，并对实施过程进行全程控制。江淮汽车可以建立以总经理牵头的、以财务部为核心的、各部门负责人参与的成本管理小组，小组成员负责本部门、本岗位的成本管理。江淮汽车可建立如图 5 所示的成本管理小组，统筹推进江淮汽车成本管理的工作。
4 结语
价值链视角下的成本管理是一个全方位、多环节、齐参与的过程，通过横向价值链分析，将江淮汽车与福田汽车进行比较，可以江淮汽车的期间费用和研发费用支出占据优势，但应控制营业成本的支出；通过纵向价值链分析，发现江淮汽车应优化采购流程以降低采购成本，与顾客建立起更为密切顺畅的沟通机制，以降低或解决不良事件造成的负面影响；通过内部价值链分析，发现江淮汽车可通过整合企业现有资源、优化组织机构流程等措施来减少非增值作业。此外，江淮汽车也不能为了节约成本而一味地控制支出，还要考虑企业的竞争力是否会因此而减弱。应将有限的资源投放于关键节点，在成本下降或稳定的同时，不断增强江淮汽车的核心竞争力。
参考文献
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作者 李建全